供应链运作效率提升的协调激励机制研究

    
    关键词：供应链运作效率,提升,协调激励机制,研究,供应链协同管理系统论文
 

    从2011年媒体报出李宁公司宣布掷出3亿元进行库存回收，公司总利润整体下滑的新闻开始，象征着中国经济改革成就的一支重要力量，服装产业就与“库存”这个词紧密的捆绑在一起了（有行内专家称，中国服装3年不生产，中国人也不缺衣穿），由李宁到美特斯邦威，由雅戈尔到大大小小的服装企业，无一幸免。

    有行业资深人士分析，服装行业高库存的问题与整个产业渠道模式和互联网的迅猛发展有相当大的关系，渠道外包，导致对渠道撑控力弱，天猫、淘宝等线上渠道的低价冲击，导致线下渠道门可罗雀。

    2012年，放眼望整个服装行业都在一片衰豪声中大清库存，如果要用一个更准确词来概括这一年，答案可能就是崩溃的前夜。

    进入到2013年“互联网思维、跨界、商业模式、O2O、大数据、轻奢、微商城、量身定制”（商业世界，把这些灵丹妙药称为新理论），有如春天初开的百花，扑面而来，整个一年服装行业都沉浸在这一片吵闹声中，年终盘点，大多企业的状况，如果用二句调侃的话来讲，就是：“一地鸡毛，库存疲劳”。因为不可否认的是在这个年份中，我们又见证了，一场又一场的崩溃，从淘宝到天猫，从大企业到小企业，仿佛永不落幕的盛宴，在这一刻戛然而止了。

    当然，整个服装行业的突围行动还是在不断进行中，只是我们担心中国改革开放30多年走的是一条低成本战略之路，好多人形成了单边思维，低成本的思维，用句专家术语，叫做“路径依赖”要改变是不容易的，（千万别是“路径锁定”）。

    2014年虽然幸存者们惊魂未定，仍处于危机令人窒息的追击之中，但已经有足够的理由，让我们相信，如果不能以最快的速度找到良方，去除病根，接踵而至的崩塌，虽伴随着诸多偶然，但也绝不是祸从天降。

    2014年春节刚过，在中国人身上就蹊跷地发生了“昆明恐怖袭击事件”“马来飞机失联”事件，我们隐约中似乎能够感受一种暗示，2014年注定是诡异而充满转折意味的一年。

    •企业需要改变什么？

    有人说：“一个人过量透支身体赚钱的结果，就是挣钱买药吃，然后这意味着不能吃错药，我们要认真分析病因和病根。”

    虽然商业人士在“野兽之路”上所培养的“嗅觉”很强，但问题是每日奔波于“野兽之路”上，视野难免变狭窄，眼界变得固定，有如前文所提的“路径依赖”我们在开车过程中，一旦东张西望，就有危险，越是在高速路上驾车行驶越明显，行驶越快，人们的视觉就会固定下来，优点是边跑边想，但同时无法解决视野外的困难。因此，我们若更换视觉，扩大视野，首先是要先把速度降下来，向其他许许多多的行业企业和管理者学习，其二是用80、90后都知道的词“毁三观”，一叫毁价值观，就是你要突破旧的观念；以前是低成本，单边思维挣钱，未来要靠运营或服务来挣钱，而且要长期挣钱；二叫毁世界观，就是要具备跨界思维，三叫毁人生观，我们要时刻有危机感。最后是静下来，想清楚，找出病根，抓对药。

    有如登山，我们总是需要支点和毅力。

    大多数成功的企业，它们都得益于供应链的打造，苹果、亚马逊、沃尔玛、西门子、戴尔。大多数失败的企业，无一例外的多数都是在供应链上出了问题，2001年5月，耐克公司收入损失1亿美元，思科公司注销22亿美元库存，这决不是孤立事件，供应链失误已经变得越来越普遍，给企业增加成本也越来越高。

    今天企业与企业竞争的实质是对顾客的竞争，企业从源头开始直到把顾客需要的产品在合适的时间、合适的地点、合适的价格，送达到顾客的手中，这才能成功争取到顾客。这个网链就叫供应链，可以这么说企业的成败，如今命悬在供应链中最薄弱的那条链条上，找到那根线，就找到了支点，找到支点才能撬动企业进行供应链的改革。

    二、企业从供应链什么地方开始改变？

    由于通过供应链重组给企业带来的好处是有目共睹的，其中最明显的是降低库存量，减少缺货现象，降低订货处理成本，缩短产品开发和生产周期，因此服装企业不少都在对供应链进行重新配置。

    供应链动作中的变革通常包括对信息技术的应用，和对不断改进的配销体系的应用，然而企业尽管为了改进供应链付出了很多努力，但是仍然未能取得预期的利益，因为它们难以改变具有强大政策影响力的利益主体的行为（如总代理、加盟商这样重要的渠道成员，或例如OEM工厂、面料供应商这样重要的上游成员，或如公司采购部、产品开发部、物流部、销售部这样重要的职能部门)

    大量的案例证明了关键决策制定者拒绝付出努力来改进供应链，比如，就尝试如何减少在供应链中的信息扭曲带来的影响而言，它通常是因为未能在供应链中的企业之间广泛共享销售和库存数据而引起的“牛鞭效应”所导致的。企业管理者现在大多明白，让企业快速获取销售信息，可以更快更准确的做好对市场变化的预测，降低供应链整体总库存。然而明显的的好处并不能让我们所做的获得成功，例如，我过去工作过的某服装企业，在公司投入了大价钱引入了一套先进的信息管理系统,在要求其他供应商配合使用时,就经历了渠道商和上游供应商的抵制，即使证明了信息共享能使大家能更成功的运作，还是有一大部分渠道商不愿意分享相关销售数据，上游供应商也不愿分享它的生产及资料规划等数据。总之，在技术层面上都不是问题，但是来自各个利益主体决策者的抵制表明很难通过采用某种方法实现数据的共享。

    有时可将他们的抵制解释为“积习难改”，或是他们难以认识到获得的好处。虽然指导和沟通有助于减少这样的抵抗，但是如果抵制的产生并不是源于关键利益主体的误解，而是源于我们自身的评价，即我们将从使供应链整体受益的经营变革中蒙受损失，那么，此时就必须要对企业的经营控制机制，如激励机制进行重新设计。

    虽然大多数企业都认识到为处于供应链中的不同企业和个体设计适合的衡量标准和奖励机制的重要性，但管理者总是缺乏足够的支持性的理念框架或技能。因此也就设计了不当的激励机制，而拥有曾经在设计不当的激励机制下工作的经历又会导致一些管理者错误地判断激励机制不会有助于改变行为。因此，在很多的企业，供应链真正存在的问题是如何设计出更好的激励机制。

    三、企业供应链的激励机制如何设计？

    经过多年的实证调研，我们发现成功的激励机制设计都必须从以下几个方面入手。

    1、认识到在决策者之间目标不一致性的问题

    解决供应链的激励机制问题要求经理人员的参与，因为他们最了解供应链中每个决策制定者的行为动机。方法首先从认知供应链中不相符的激励机制引发的问题开始,即决策者之间发生的目标不一致。除此之外,就是双方供应链内部流程的需要重组与激励机制的问题。而业务重组必会改变供应链中不同决策者的角色地位和职责,因此激励机制也要有相应调整。

    2、找出引起目标不一致问题发生的原因

    在认知和解决目标不一致性的问题时，最重要的是要分别从供应链整体的角度和站在对方的立场上理解每个决策相关的权衡行为，而不是出于对自身利益的考虑来制定决策,这样定出的决策会有本质的不同。例如，要增加整体的利润，就必须要减少市场畅销产品的缺货，同时控制滞销品的过量生产。这就意味着上游OEM供应商必须加快小批量供货，这对供应商难度有多高呢？需多大规模呢？有没增加成本呢？当你考虑清楚这些问题，再与供应商沟通后，会发现，小批量供货他是完全能做到的。你之前给他的账期是本月结上月的款，现在你只要改为每周出一批货，出货后一星期内结款，同时要给他一个时期的需求总量保证(尤其是对于服装OEM商来说，最大的瓶颈往往是现金流。)。在服装行业，大批量生产只适用于编织及布料的染色工序，而在缝制工序，小批量操作是常态。因此，你每周的生产量或下单量就只是运输时间+裁剪+缝纫所需的一周时间。剩下的问题就是面料的采购，而这一环节的问题也是有办法解决的。在配销方面,对之前行业普遍釆用的订货模式做相应调整,实行订货加快机制,减少渠道库存,让渠道商手中有更多的现金,当然还需相应的政策及行动,我在这里就不累赘。

    3、解决目标不一致性问题的常用方法

    a、供应链尽职考察法。

    步骤一：实地走访。

    不进行实地走访，不与相关关键人士进行见面，有个直观的印象，供应商的选择工作就是水中之月。

    那么如何在走访中得到有价值的信息呢？

    1、现场参观工厂，可以对企业生产的业务流程、生产设备的先进性、使用何种信息管理工具、工厂的管理结构、主要的成本构成及是否具有其他增值服务(如开发能力)等等都有一个清晰的认识。这对认识企业的优势有很大的帮助，并能够与其他企业做比较。

    2、通过观察作业现场是否干净，功能分区是否明晰，产成品、半成品的摆放是否规整，来了解企业生产计划是否饱和（从工厂看板管理的内容与计划中可了解）、生产中是否存在问题、了解企业使用的质量考核指标并询问管理人员指标的作用、成本、质量、按时交货指标考核分归几个部门、(如考核几个部门就会扯皮)看几张生产的物料清单看是否填写齐全、(物料清单是生产的基石,缺一个都可导致不能准时交付)查看企业仓库的库存状况、常用品是否有库存（是否有大量的成品和半成品，如果有可能是因为不能按时交货或质量问题引发，也可能是付款条件的问题）、看下企业资产负债表、初步了觧企业要解决的难题等。

    3、通过在现场观察员工的年龄、来企业的时间、接受培训的周期、是否有岗位轮换、业务熟悉度和工作状况、流失率等，可以对企业的人力资源状况做一个预判。

    在考察下游渠道商时，可以体验其服务，和服务人员交流，感觉其工作士气，了解其进入公司的过程、收入水平和对公司的满意度。这样可以看到企业人员招聘、管理的全过程，以及他在人力资源方面的竞争力。

    在正常营业时间随机访问店铺，可以看到企业的市场认可程度，并且通过观察在繁忙的工作状况下，店员服务是否井井有条，以此来考察业务流程的设计、员工的培训状况以及隐藏在背后的管理水平。

    4、实地走访总代理商、客户、相关供应商

    了解与企业合作的相关历史来判断企业的运作作风和经营理念，并对企业声称的销售业绩、成本、回款能力进行复核。由此对公司的商业模式做出评价。

    5、现场与决策者交流是重中之重。

    步骤二：对细节、合作逻辑的掌控。（需要企业人员的责任心和敏感度）

    1、细节上的一致性。譬如，员工的工资收入，员工的入职体检、主管经理与财务的说法是否一致；工厂每月的产能与实际出货是否一致；公司每月的销售与实际销售是否一致；

    2、合作模式的掌控。了解供应商主要的收入来源、最大的成本、最大出货量、最高销售、市场规模、固定资产的规模、管理的结构、环境保护、管理团队整体的管理水平。

    步骤三：量化分析

    这一步主要是企业过去的业绩和经营目标进行复核，判断历史数据的准确性和未来预期的可靠性，为最终的合作奠定基础。

    b、利用第三方供应商。比如，香港利丰就属于第三方供应商,它的信誉和能力让全球很多公司妥托为他们进行长期的供应链的管理工作。

    C、与供应链各利益相关者建立完整、公正的契约关系，并设计出合理的激励机制。

    常规的不多说，主要提醒的是针对供应商及管理人员完成契约中规定指标以及提供信息共享等相关政策执行，这二个方面的奖罚是不能缺失的，并且要公平、公正。而且设计的激励机制要详细与相关利益者说明达成共识，最后要避免设计机制过于复杂。这要求我们对上下游的工作有充分的理解和认识，打造出相互信任的关系。在为供应链确定了最优的激励机制后，我们还需与供应链中的相关企业、公司内部达成契约的变量。

    激励机制是基于达成契约的行为和结果而设计的，并不是基于不可达成契约设计的，这里的变量可以是行为或结果。因此，无论是行为或结果都应该具有可契约性，或者这些变量的功能具有“可观测性和可验证性”，并且无论何种契约应具有可“强制执行性”。

    那么“可观测性”如何体现？企业其实很难观察到供应链中企业的经营行为，比如品牌授权方很难观察到每个渠道商在店内的销售活动、广告宣传、商品陈列投入的努力水平,因此无法依据渠道商销售投入水平设计激励机制。所以只能使用间接方法来设计激励机制，比如月、季、年销售最低水平,超出部分的奖励。

    如何理解“可验证性”？有些事虽可观察到行为,但却难以验证,如我们可以就服装质量达成协议,然而很难通过契约要求设计师设计出的产品必须达到某种水平,因此,激励机制不能基于不可验证的行为进行设计。

    可强制执行性，即激励机制的契约必须是可以强制执行的。

    撰稿人：深圳市心聚焦企业咨询管理有限公司首席顾问：吴哲

    撰稿时间：2014-3-16