服务是核心竞争力_组织通用核心竞争力研究

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DOI:10.14120/j.cnki.cn11-5057/f.2010.08.017

组织通用核心竞争力研究

霍国庆景万郭晶

（中国科学院研究生院管理学院，，北京100190）

核心竞争力是所有期望永续发展的组织必须具备的能力条件。核心竞争力本质上是一摘要：

种整合能力，判断核心竞争力的标准主要有整合性、战略性和可持续性，基于这些标准，组织

的核心竞争力可以归纳为战略领导能力、学习创新能力、品牌经营能力、资源整合能力与和

谐发展能力。

核心竞争力；整合能力；判断标准；体系；竞争优势关键词：

引言

在人类社会领域，从国家到各类组织和个人，核心竞争力都是客观存在的。从国家的层面观察，当今世界的美国就具有核心竞争力；纵观国内外的企业，美国通用电气公司、日本索尼公司、我国的同仁堂药业等就具

艺术家、企业家和政治家都具有核心竞争力。具备核心竞争备核心竞争力；就个人而言，很多卓越的科学家、

力的国家、组织或个人不仅在当代具有无可匹敌的竞争优势，而且其竞争优势还能够承续和发展。

什么是核心竞争力

核心竞争力的始作俑者美国学者普拉哈拉德（Prehalad）和哈默（Hamel）认为，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同技能和有机组合多种技术的学识[1]。说得明白一些，核心竞争力就是整合

）认为，核心企业技术资源的一种知识体系，然而，这种知识体系是如何形成的呢？对此，美国学者巴顿（Barton

能力是一个组织在价值观和管理系统的框架内引导和鼓励组织成员源源不断地从外部引进知识、进行知识试验、实施知识集成、持续地把知识转化为组织成员的智能并沉淀在组织物理系统的过程中形成的[2]。更多的学者则是应用战略管理的资源基础理论来定义核心竞争力，一般认为核心竞争力就是一个组织所拥有的独特的不可模仿的资源或能力[3]。面对核心竞争力的多种表述，企业和其它组织的实践者可能会不知所措，对此，他们的策略是不深究核心竞争力的内涵，权且按照自己的理解来表达和执行。显然，这种态度是不十分正确的，概念是对一种事物本质的探索和概括，如果不求甚解或断章取义，就会误导组织的战略思维和行动。

[4]毛泽东曾说过，“你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃”。同理，要真正弄清核心竞争力，

就要解剖那些具有核心竞争力的组织，亲自体验什么是核心竞争力。众所周知，日本索尼公司曾数次进入《财富》杂志“全球最受尊敬的企业”行列，是《基业长青》一书所选择的18家20世纪最成功的企业中唯一的非美国企业，截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元，无疑具有很强的核心收稿日期：2009-04-07

国家自然科学基金项目（70573109）。基金项目：

霍国庆，中国科学院研究生院管理学院教授，博士生导师；景万，中国科学院研究生院管理学院博士研究生；郭晶，中国作者简介：

科学院研究生院管理学院博士研究生。

品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方

[5]索尼核心竞争力的基础是其60年发展过程中所积面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。”

聚和沉淀的有关电子和娱乐等方面的资源，特别是如何整合电子和娱乐资源为用户提供创新产品的知识资源。但仅仅有这些资源是不够的，索尼公司拥有的很多资源包括知识资源，同行业的其它公司也有，索尼成功的关键是擅长在市场竞争中把自己拥有的资源转化为市场竞争力，不断积累能量和实现持续发展。竞争力解决了生存问题，发展问题取决于差异和创新，索尼公司能够不断推出日本第一台磁带录音机、晶体管收音机、“特丽珑”彩色电视机、数码相机等创新产品，标志着索尼公司在电子行业拥有了独特的核心能力，这使索尼公司能够获取超额利润并形成超越同时代竞争对手的竞争优势。在战略管理领域，与核心能力对应的是“核心刚度”，核心能力如果不能适应外部环境的发展就会转化为核心刚度，就无法保证企业的长期可持续发展，而克服核心刚度的利器是企业文化，这恰恰是索尼公司的优势。索尼公司创业伊始，创始人井深大就提出“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，共同创始人盛田昭夫则提出了“索尼精神”，即“索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者……索尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则……总是设法引导出一个人最好的东西。”《基业长青》在深入研究的基础上又把索尼的核心理念概括为：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，做不可能的事；尊重、鼓励个人的能力和创造力[6]。井深大提出的“索尼愿景”和盛田昭夫提出的“索尼精神”为索尼的长远发展指明了方向和提供了动力源泉，实现了个人理想、企业愿

景与国家利益的完美统一，达到了凝聚优秀人才和最大限度激

发优秀人才创造力的目的；更重要的是，索尼不仅是这么说的，

也是这么做的，这才是索尼核心竞争力的源泉。剖析和总结索尼

公司的核心竞争力，可以认为，从资源、竞争力、核心能力到核心

竞争力之间存在一个阶梯（见图1），搞清了这个阶梯，也就明白

了什么是核心竞争力。图1核心竞争力阶梯

核心竞争力不是凭空存在的，核心竞争力是组织能力体系最顶端的部分，是“皇冠上的明珠”。在核心竞争力阶梯中，底层的是基础性和支撑性的能力要素，能力是由组织所掌控的资源特别是知识资源决定的，所有的组织都具备开展特定活动所需的能力；中间则是组织运行和竞争所必需的能力体系，其中，竞争力是企业能力与市场能力相结合而形成的具有比较优势的能力，核心能力是对竞争力的超越，是使一个组织能够超越特定时空进行竞争的能力，如微软就具备这种能力，其它软件公司短期内很难对它构成威胁；顶层是关键性和决定性的能力要素，决定着一个组织的核心能力能否在时空两个维度上延伸和持续，如索尼的核心竞争力使它在全球范围内以及工业时代和信息时代都能够持续成功。

核心竞争力阶梯揭示了核心竞争力的形成机理，一个组织要培育和建构核心竞争力，首先要整合开展价值活动所必需的各种有形资源和无形资源，其中，关键是要不断引进和创造组织发展所需的知识资源，并把这些资源转化为组织成员和组织的能力；其次，要在竞争中检验、改进和提升组织的能力，要不断向用户、供应商、合作伙伴和竞争对手学习，发展和持续改进组织的市场应变能力和市场驱动能力，形成相对于竞争对手的比较优势；再次，要注重在市场竞争的过程中抓住机遇实现跨越式发展，要着重培育组织的创新能力，形成竞争对手难于模仿的独特竞争力；最后，要确立远大的愿景和塑造持续创新的文化，确保组织能够持续适应市场变化甚至引导市场变化，立于不败之地。

核心竞争力是一个组织长期选择、积累和沉淀的产物，是多种资源要素在特定的文化环境中整合的结果，其路径具有因果模糊性的特点，其外在表现形式是复杂和综合的能力而非单一的能力，因此是不可模仿的，能够给组织带来持久的竞争优势。用规范的定义方法来表述，核心竞争力就是组织在长期的发展和竞争过程中所积累和沉淀的、由多种资源和能力整合形成的、难以模仿的、能够带来持续竞争优势的竞争力。

核心竞争力的判断标准战略管理领域最常用的核心竞争力判断标准是美国学者巴尼（Barney）于1995年提出来的，主要包括四个方面：（1）价值性，即可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好；（2）稀缺性，即特殊的

）不可模仿性，即企业的资源和能力不能够被竞争对手复制；（4）不资源和能力只有少数竞争者能够拥有；（3

可替代性，即核心能力不能够被竞争对手完全替代[7]。深入分析，这四种标准是互相包容的，不可模仿性其实已经包容了其它三个标准的内容，为此，美国学者科利斯（Collis）和蒙哥马利（Montgomery）提出了“资源的不可模仿曲线”，单用“不可模仿性”来衡量组织的核心竞争力[3]。

然而，不可模仿性主要是一种结果性的标准，其局限性表现在三个方面：其一，不可模仿性本身是难以度量的，即便是专家也很难界定索尼核心竞争力的不可模仿程度；其二，不可模仿性只是一个中间标准，对于一个组织而言，更重要的是搞清楚不可模仿的理由；其三，仅有不可模仿性不足以决定核心竞争力，譬如，到过台湾的人都知道，台湾台塑集团内部餐厅做的牛排非常特别和可口，确实是其它餐饮企业不可模仿的，但若据此认为台塑集团具有核心竞争力，那就贻笑大方了。鉴于不可模仿性作为核心竞争力判断标准的局限性，需要反思和重新确定核心竞争力的判断标准。

一个组织之所以需要和愿意投入大量资源来培育核心竞争力，主要目的是为了打造能够超越竞争对手并实现可持续发展的竞争优势，核心竞争力的判断标准就蕴藏在组织的目的之中。引入战略管理的资源基础理论，要超越竞争对手，关键是提升一个组织整合资源的能力；引入空间变量，一个组织必须能够在整合特定市场中的关键资源方面胜过竞争对手；引入时间变量，一个组织必须能够根据市场和环境的变化在整合关键资源方面持续保持领先优势。譬如，美国建国之后，利用自身的体制优势和军事优势，四处攻城略地，整合了大量国土资源；19世纪后期，美国抓住了工业化的机会，率先发展了大工业生产模式，整合了全球的原材料资源和市场资源；两次世界大战期间，美国利用远离战争的优势，大发战争财，特别是二战接近尾声时，美国把大多数德国的科学家移民到了美国，苏联则主要接收了德国的机器设备和财产，这种资源整合的区别在一定程度上决定了后来美苏的不同命运；二战之后，美国利用阿波罗登月计划、星球大战计划、信息高速公路计划等国家战略，凝聚了大量高端人才，始终占据当今世界科技、经济

和军事的制高点，拖垮了一个又一个竞争对手，终于在20世纪

末成就了世界唯一超级大国的梦想。从核心竞争力的角度分析

美国的成功，首要因素就是美国具备超强的资源整合能力，不仅

如此，美国在历史发展的每个阶段都非常清楚需要整合的关键资

源是什么，而且美国还能够根据环境的变化调整和优化资源整合

能力。结合资源基础理论和美国的实例，可以认为，核心竞争力

的判断标准主要有三个，即整合性、战略性和可持续性（见图2）。

整合性是衡量核心竞争力的本质标准。整合性是指组织的

核心竞争力必须是多种资源整合而形成的能力，譬如，戴尔公司图2核心竞争力的维度

的核心竞争力是大规模定制能力，这种能力是由基于互联网的用户个性化信息获取能力、基于自动化的低成本电脑组装能力、全球物流配送能力、低成本服务能力等整合形成的，是一种高度复合的难于完整模仿的能力。基于整合性分析，那些跨领域、跨学科、跨事业部或跨地域的能力更容易成为一个组织的核心竞争力，单一的能力由于容易被解构和模仿，因此缺乏成为核心竞争力的条件。就这个意义上来说，整合性就是不可模仿的主要根源，由于核心竞争力是多种能力和资源经过长时期积累和沉淀而形成的，形成的路径和机理是复杂的和模糊的，竞争对手要模仿也无从下手。

战略性是衡量核心竞争力的空间标准。战略性意味着组织的核心竞争力必须是与组织的战略相匹配的能力，譬如，海尔的家电服务能力就适应了买方市场中服务制胜的需要，为海尔赢得了极高的市场声誉和顾客忠诚度。基于战略性分析，那些能够有效降低总成本、提高差异化程度和促进组织创新的能力更容易成为一个组织的核心竞争力，操作层面和管理层面的能力由于更强调标准化而较难成为核心竞争力。

时间延续的能力，譬如，通用电气公司极为重视董事长和CEO的选拔，在该公司，CEO在走马上任的第一天

就远不是过五关斩六将那么简单了，这就是为什么就开始考虑下任接班人的遴选问题，要成为新一任CEO，

通用电气公司成立100多年来能够持续成功的主要原因之一。基于可持续性分析，那些能够指明组织的长远

吸引和凝聚卓越人才、造就一代又一代伟大领导者的能力等更容易成为一个组织的核心竞争力，发展方向、

就如同名著《基业常青》所指出的那样，企业之所以能够持续成功，就在于他们能够保持高瞻远瞩的核心价值理念和拥有持续追求进步的驱动力。

整合性、战略性和可持续性构成了判断组织核心竞争力的三重标准，只具备整合性，可以称之为组织的竞争力；同时具备整合性和战略性，可以称之为组织的核心能力；只有而且必须同时满足这三方面的特征，才能称之为核心竞争力。

五种通用核心竞争力

通常认为一个组织的核心竞争力是独特的和唯一的，是其它组织特别是竞争对手所缺乏的甚或禁止拥有的，如可口可乐的配方、宝丽莱的一次成像照相机专利以及索尼的“微型化”能力等。然而，仔细琢磨，似乎这些并非核心竞争力，也并非这些公司专有，以百事可乐为例，几乎具备可口可乐所拥有的绝大多数资源和能力，事实上，可口可乐的配方现在也就只有象征意义，可口可乐真正的核心竞争力是其强大的市场营销能力和品牌经营能力。从资源决定论的角度分析，由于大多数行业的资源是开放的和可以流动的，同行业的竞争对手都有同样的机会可以获取这些资源，而且一个行业内的关键成功因素也是一致的，所以他们彼此之间拥

柯达与富士、波音有的能力也多是大同小异的，对于那些双寡头垄断行业尤其如此，如可口可乐与百事可乐、

中石油与中石化、娃哈哈与乐百事等，双方的资源与能力都是高度相似的。也就是说，对于同行与空中客车、

业甚或不同行业的组织，有可能存在一般意义上的核心竞争力。

核心竞争力的基础是资源，核心竞争力本身又是一种资源整合能力，准确地说，是关键资源的整合能力。以企业为例，实现可持续成功的关键资源主要包括有形资源、市场资源、关系资源、知识资源和人力资源，对应于这些资源，企业必备的竞争力分别是资源整合能力、品牌经营能力、和谐发展能力、学习与创新能力、战略领导能力（见图3），由于这些竞争力都是多种资源和能

力整合形成的能力，是决定企业成败的战略能力，还有利于

促进企业的可持续发展，本文称之为组织通用核心竞争力。

所谓通用核心竞争力是指这些核心竞争力对于所有企

业乃至不同类型的组织都是适用的，从理论上讲，一个组织

必须具备图3中的所有五种能力，才可以说具备核心竞争

力。但只要任何一种能力做到极致，也就具备了其它四种能图3组织一般核心竞争力构成

力的要素，这个单一能力也可以称之为核心竞争力；以企业的资源整合能力为例，要实现企业的战略目标，首先需要弄清整合哪些关键资源以及如何整合这些资源（战略领导能力），其次需要具备整合这些资源必需的知识资源（学习创新能力），再次需要处理好与各类利益相关者的关系（和谐发展能力），最后还需要面向市场和遵循市场规律来整合这些资源，其结果会影响顾客的选择、偏好、评价和忠诚度（品牌经营能力）。

资源整合能力是有形资源整合能力的简称，一个组织的成功离不开必需的物质资源，如原材料、设备设施、流程、渠道、资金、信息网络、地理位置等都是关键的有形资源，只有不断整合和优化有形资源，才能够有效降低企业的总成本并寻求实现差异化。譬如，麦当劳公司的核心竞争力之一就是整合全球主要城市的优良地产资源，选址是麦当劳成功的法宝之一，为此，麦当劳总裁自豪地宣称，他们是全球最大的地产商；我国的蒙牛集团则是通过整合内蒙古草原的优质牛奶资源而取得成功的。需要指出，现在有一种错觉，一些企业以为人类社会已经进入知识经济社会，有形资源不重要了，关键是整合知识资源，殊不知，知识资源最终还须通过与有形资源整合才能实现其价值。

品牌经营能力是整合市场资源特别是顾客资源的能力。如今，品牌的价值已经得到企业、顾客和社会的

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