组织建言氛围的概念形成机理及未来展望 南京廖华

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组织建言氛围的概念、形成机理及未来展望

田晓明 王先辉 段锦云

2012-7-11 15:17:23 来源：《苏州大学学报：哲学社会科学版》2011年6期

英文标题：Organizational Voice Climate: Concept, Formation Mechanism and Future Prospect

作者简介：田晓明(1964- )，男，江苏如皋人，苏州大学心理学系教授，博士生导师，主要从事管理心理学、组织行为学研究，苏州大学中国特色城镇化研究中心；王先辉(1987- )，男，江苏徐州人，苏州大学教育学院心理系硕士研究生，主要从事工业心理学研究，苏州大学心理学系，苏州大学中国特色城镇化研究中心；段锦云，苏州大学心理学系，苏州大学中国特色城镇化研究中心，E-mail：duanjy@126.com（江苏 苏州 215123）。

内容提要：组织建言氛围是成员对组织中是否存在着一种接纳或鼓励建言的共享信念或文化感知。根据组织建构理论，个体通过释意过程将从外界环境/氛围领会的信息进行判断处理，从而产生相应的心理氛围，并将其作为自己行动的出发点。研究指出，工作特征、团队氛围、组织环境特征和管理者特征均是个体释意的来源，并经过设定、选择和保留的循环加工过程。其中，后两者并非直接作为释意的来源，而是体现于组织管理理念中，进而指导着组织结构和政策的形成，并在组织管理实践中得以体现和运用，从而作用于个体的释意过程。除此之外，建言氛围的产生和释意过程还受到人际交往的影响，并通过某些心理过程(如心理安全感等)而转化为个体具体的建言活动。

关 键 词：组织建言氛围/释意/建言行为/组织建构理论/人际交往

中图分类号：B849；C912.6-0 文献标识码：A 文章编号：1001-4403(2011)06-0052-07

随着经济全球化和多元化的逐步加快，组织管理者无法全面而深入地了解组织所面临的生存与发展问题，而需要得到员工的鼎力相助才能有效地解决。员工建言行为是被许多研究者和企业家认可的有效管理途径之一[1]，即员工积极参与并提出合理建议(建言)将引导合理的决策或开发并运用新想法[2]，进而促进集体学习和服务于团队或部门的发展[3]。鉴于建言行为的重要作用，许多研究对如何促进员工建言行为有着强烈的兴趣，发现了建言行为的诸多影响因素。然而，现有研究多是关注某个变量对建言行为的影响，如情绪、归因方式和偏见、领导风格和文化等[4]，而非以更全面更准确的整合变量来预测员工的建言行为，从而不能全面且有效地预测并促进员工建言行为[5]。众所周知，个体行为是个体因素与环境相互作用的结果。具体地说，建言行为不仅受个体的态度、气质和感知的影响[1，4]，更受成员间共享的感知和信念的影响[2，5]，即Schneider等所指的氛围[6]，与创新、安全等特定氛围相似，此组织氛围主要指向员工的特定行为——建言行为，研究者将其命名为“组织建言氛围”。一方面，组织建言氛围的结构由多方面因素构成，如工作特征(如工作自主性)、团队氛围(如团队帮助与支持)、领导特征(如领导风格)和组织特征(组织支持)等，可集合多个有效变量来全面准确地预测员工建言行为。并且，实证研究证实[5]，创造出有益于员工建言的氛围(voice climate)，将会减少员工退出(exit)或忽视行为，而促进员工的建言行为，这对组织创新、变革和发展均有重要的现实意义。另一方面，尽管工作场所中的社会动力因素(即建言氛围)对员工建言行为有着重要作用，但一直被研究者所忽略或未能受到足够重视[3]。研究发现，以往直接探讨组织

建言氛围的研究很少[5]，仅有Morrison及其同事对组织沉默氛围和团队建言氛围分别作了理论探讨和实证研究。而且，相对于创新氛围、服务氛围等，组织建言氛围的研究就显得不够全面和准确，在其维度和结构上均需进一步探讨和丰富。但是，许多研究指出为员工提供可参考的氛围，将有利于员工建言行为的产生。这些研究虽未能进行系统论证，但为本研究提供充实的理论基础和研究材料。因此，本文以“组织建言氛围的构念界定—感知来源—形成机制”为主线，对组织建言氛围进行系统介绍，以期为后期研究提供更多的理论指导，并对企业管理实践有所借鉴。

一、 组织建言氛围的概念界定

1970年，Hirschman最早提出建言(voice)概念，并将建言行为看做是员工对工作不满意的一种积极的行为反应，是顾客或组织成员面对组织衰退时可能采取的反应方式之一[7]。随后，McCabe和Lewin将员工建言行为视为一种对不满的申述程序或决策的参与机制[8]。然而，更多近期研究倾向于将员工建言行为视为角色外行为中的一种，即在工作说明书中没有作出明确规定，也不是奖励所引导的或因强制性措施而产生的结果[1，4，9-10]。由此可见，员工产生建言行为的内在动机及性质可能不同，但两类定义有共同的特征——以改善环境为目的，以变革为导向。因此，员工建言行为是一种以改善环境为目的，以变化为导向，旨在表达与工作相关的建设性想法、信息及意见的人际交流行为[1，，4，9-10]。

个体行为是个体因素与外界社会环境因素相互作用的结果已是不争的事实。员工建言行为也不例外，不仅受到个性、认知风格等个体因素的影响，也受到团队规模、团队管理风格的影响[9，10]。值得指出的是，由于建言行为是一种具有挑战性的组织公民行为[2]，易受到员工的不安全感的负向影响[5，11]，或感觉到自己所提出的建议的无用性而沉默[11]，因而，组织对员工建言行为所持有的态度直接影响该行为的产生，从而影响员工的态度和行为选择(满意度、退缩和离职)及组织变革进程的效率[11]。

借鉴其他特定氛围(如创新氛围、安全氛围等)的研究结果，部分学者提出促进性的建言氛围可有效地减少员工建言过程可能遇到的阻碍[4，9]。基于Schneider等提出的组织氛围是同一组织中各成员的共享认知或集体信念[5]，Morrison将组织沉默氛围看作员工视自己提出的建议或信息为无用的和危险的共享状态[9]。更进一步地，Morrison指出团队建言氛围(group voice climate)是团队成员对建言行为产生的影响的共享信念[5]，主要包括团队建言安全信念和团队建言效能，前者主要反映了在团队中讲出某些合理建议是否是安全的共享感知，而后者是对团队成员能否成功建言的感知。

综上，组织建言氛围可视为组织成员对组织中是否存在着一种接纳或鼓励成员建言的文化的感知。从主体来看，建言氛围是员工对所处建言环境的感知集合；从环境来看，建言氛围则是环境因素中强调员工对环境的感知，是所有影响员工提出合理化建议的整体因素中的一部分。

二、组织建言氛围的感知来源

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