浅谈企业战略成本管理

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浅谈企业战略成本管理

更新时间 2009-5-19 17:33:43 点击数：

AA级RCE注册成本工程师论文
郝舒佳
（比亚迪股份有限公司 ，第六事业部财务科 ，RCE注册成本工程师课程学员）

　　摘要：本文在对战略成本的概念及其基本特征论述的基础上,重点分析了战略成本管理的手段和方法。
　　关键词：战略成本;战略定位;价值链分析;企业管理
　　1. 战略成本管理的基本概念
　　战略成本管理就是在成本管理中引入战略管理思想,实现成本管理的功能扩展。打破了传统管理“正确地做事”的思维范式,而立足于“做正确的事”。
　　2 战略成本管理的特征
　　实施战略成本管理时,管理会计人员从战略的高度,围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”进行成本形成和成本结构分析,既提供与企业具有战略相关性的外向型信息,又对本企业的内部信息进行战略审视,为战略管理提供信息服务。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要有以下几个特点:
　　2.1 全局性
　　传统的成本管理过分关注企业内部,视野不够开阔,仅限于对产品成本进行核算。而战略成本管理能够做到全方位的管理成本,一方面,它实现了成本管理实施范围上的跨越,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段,将来自供应商、顾客方面的成本纳入成本管理的视野;另一方面,战略成本管理将目光更多地投向企业的外部竞争环境,不仅要收集自身的成本信息,更重要的是要收集竞争者的信息,明了竞争者在干什么。收集竞争者的信息应当包括竞争者的定价、成本、数量以及能够决定市场份额的信息,从而做出较为科学合理的成本决策。
　　2.2 前瞻性
　　传统的成本管理采用的管理手段是对企业日常的生产经营活动的指导和规范,其目的在于降低成本,属于一种缺乏长远考虑的成本管理。而战略成本管理着眼点放在企业未来的发展,其目的不仅在于如何降低产品成本,更主要的是关注如何使企业获得长远的经济利益并保持长期竞争优势。显然,战略成本管理更具有前瞻性,能够更好地服务于企业的长期经营目标。
　　2.3 竞争性
　　战略成本管理使成本工作服务于企业总目标的实现,为企业科学合理的经营决策的制定提供相关的成本信息。战略成本管理不是以降低成本为根本目标,而是服从于企业为获得长远的竞争优势采取的经营策略,这意味着即便某一经营决策导致某项产品成本提高也在所不惜。简言之,战略成本管理是在基于对企业竞争优势分析的基础上进行的一种成本管理工作,是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的一柄器。
　　2.4 动态性
　　既然战略成本管理是服务于企业竞争战略的,那么企业需要根据时刻变化的内外环境做出战略调整,自然成本管理工作也要随着战略重心的转移做出相应的改变,这就是战略成本管理内涵所说的“根据不同的经营战略选择不同的成本管理方式”。战略成本管理具有的这种动态性使得企业成本管理工作更能适应环境变化,较之传统的成本管理前进了一大步。
　　3 战略成本管理的主要手段和方法
　　探究所有竞争战略的终极目标,取得持久的竞争优势是其唯一的努力方向。经过长期的实践,用战略管理思想指导成本管理工作已形成了多种方法,可供企业的经营者针对本企业的实际情况创造性地灵活运用。主要包括: 战略定位、价值链分析、成本动因分析、标杆分析法四种。
　　3.1 战略定位分析
　　所谓战略定位,就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争策略以对抗竞争对手。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细、周密的调查分析,通过行业分析确定行业定位;通过对市场的分析来确定企业的市场定位;通过对商品的分析来确定企业的商品定位。然后再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的行业、市场和商品上站稳脚跟,获取行业平均水平以上的利润。企业通常采用的战略.包括:成本领先战略,差异领先战略,生命周期战略。
　　3.2 价值链分析
　　价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出的一种方法。价值链分析主要描述如何增强企业的产品或服务的实用性,控制从原材料供应商开始一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。通过价值链分析,可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的联结情况,从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点,同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析不仅可以应用于企业内部,还可以应用于整个行业。如果将企业所处的行业看成是一条价值链,那么该企业就位于这条价值链中的一段,由此在行业的价值链中,上下游企业的生产特点和服务类型就直接影响到本企业的生产成本。如在与上下游企业业务往来中,供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本,供应商供料的及时性会影响企业的库存,如与相关企业达成协议后,就可以为企业节约相当一部分成本,同时也可增强相关企业的整体竞争优势。在日本,类似丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系,并同某些大公司组成了自己的企业集团,正是企业间的这种长期协作关系,才使得日本企业的成本管理体系屡建奇功。
　　3.3 成本动因分析
　　成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本。因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素,如对研究开发、制造、营销等活动投资的规模,企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,如员工凝聚力、生产能力运用等等。
　　3.4 标杆分析法
　　标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比,以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距,寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究,以发现最佳经营实践,并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类:内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较,即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者,判断其取得最佳实务的因素,以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。
　　4.总结
　　以上提到的分析方法并不是孤立的,常常要结合运用。在明确产品的战略定位基础上,通过目标成本计算得到目标成本,依此为指导进行产品的设计,使产品的设计完全成本和目标成本相一致。这一设计过程又被称为全程设计( Concurrent De2sign) ,即对产品从最初进入市场到最终退出市场的整个生命周期中所发生的全部成本进行估算,而这一成本是基于作业成本法上的。必要时要进行价值工程再造。
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