企业综合经营绩效体系的框架研究
发布时间：2023-05-03 23:45
绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位CEO案头最紧迫的任务之一。 本文研究的企业综合经营绩效管理体系是一种长期的、可持续发展的评价制度，有助于衡量、培植和提升企业的核心能力；它是一个具有创新能力和自我革新能力的战略管理与规划的平台。本文以规范研究、定性研究为主，以实证研究、定量研究为辅。首先对国内外绩效管理的现状及绩效管理的一般框架模型进行深入研究，引入平衡计分卡理论中四个维度的原理，结合绩效管理工作实践中产生的主要问题，通过对分属于不同维度理论业绩指标的建立、改进和拓展，构建了企业综合经营绩效的体系框架。 通过对两种理论的深入研究发现：从横向看，将绩效管理的一般框架模型贯穿于平衡计分卡的一个维度，可以较好地完成对这一方面的业绩管理，而且使大量的短期内日常经营管理工作受控于企业长期的战略规划和战略管理；与此同时，从纵向看，将平衡计分卡的四个维度应用于绩效管理的某一阶段，可以使某一经营决策（或活动）均受控于四个不同且符合战略规划和战略管理的维度。 首先通过对平衡计分卡四个维度的业绩动因、因果关系的研究，建立起企业...
【文章页数】：98 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
中文摘要
英文摘要
1 绪论
1.1 国内外企业绩效管理现状
1.2 目前国内外绩效管理的主要理论方法与实践
1.2.1 关键业绩指标法
1.2.2 平衡计分法
1.2.3 两种理论方法的不足之处
1.3 目前绩效管理实践存在的问题
1.3.1 将绩效评价等同于绩效管理
1.3.2 角色分配上的错误
1.3.3 过于追求完美
1.3.4 认为绩效管理是经理对员工做某事
1.4 本文的研究背景及其意义
1.4.1 研究的背景
1.4.2 研究的意义
1.5 本文的研究目的、主要内容及研究方法
1.5.1 研究目的
1.5.2 研究的内容
1.5.3 研究方法
2 引入平衡计分卡理论：计量所有盈利性企业的业绩
2.1 公司经营绩效体系面临的尴尬
2.2 无形资产是超额利润的源泉
2.3 平衡计分卡（BSC）的引入
2.3.1 理论来源
2.3.2 综合经营绩效管理的内容框架
2.4 绩效管理四个方面的因果关系与业绩动因
2.4.1 把多样化的分数卡指标与一个单一策略联系起来
2.4.2 因果关系
2.4.3 业绩动因
2.5 综合经营绩效管理体系的实施过程框架
2.6 综合经营绩效管理体系的战略作用
3 业绩的财务绩效评价
3.1 业绩的财务控制
3.1.1 财务控制的性质
3.1.2 财务指标的总量控制
3.1.3 非财务指标的微量控制
3.2 纳入综合绩效管理体系的杜邦业绩评价
3.2.1 将利润与占用资产联系起来
3.2.2 杜邦财务业绩体系的回顾
3.2.3 杜邦财务业绩体系的改进
3.2.4 改进的杜邦系统的应用
3.2.5 采用投资报酬率进行控制的危险
3.3 经济附加值（EVA）——财务业绩评价
3.3.1 从剩余收益到经济附加值
3.3.2 经济附加值（EVA）的改进
3.3.3 综合经营绩效管理体系解决了经济附加值EVA存在的问题
3.3.4 经济附加值EVA绩效管理意义
4 计量内部经营过程的业绩
4.1 内部经营过程的控制原理
4.2 目标成本——综合绩效管理的新方法
4.2.1 产品生命周期成本
4.2.2 目标成本的平衡计算
4.2.3 目标成本计算的基本原则
4.2.4 目标成本的执行
4.3 作业成本——在内部经营过程中的应用
4.3.1 一个好的成本核算体系
4.3.2 一个关于作业成本法应用的实证研究
4.3.3 企业内部关键经营过程的控制——作业成本（ABC）的应用
4.3.4 实施作业成本法的环境与步骤
4.3.5 设计令人满意的内部经营作业成本制度
4.4 “零”的追求——内部经营管理会计观念的更新
4.4.1 “零”存货（Zeroinventory）
4.4.2 “零”缺陷（Zerodefect）
4.4.3 “零”起点（Zerostartingpoint）
5 计量客户方面的业绩
5.1 顾客价值
5.2 顾客资产
5.3 客户方面的业绩指标
5.3.1 客户方面的核心结果计量
5.3.2 市场份额与会计份额
5.3.3 客户保持与客户获得
5.3.4 客户满意程度与获利能力
5.4 满足客户的期望
5.4.1 时间
5.4.2 质量
6 计量雇员方面的业绩
6.1 雇员能力是企业核心能力培植的源泉
6.1.1 企业的核心能力
6.1.2 雇员能力
6.2 员工资产理论
6.3 企业的“心理契约”
6.3.1 共建心理契约
6.3.2 企业文化
6.4 留住核心员工
6.4.1 核心员工的定义
6.4.2 留住核心员工
6.5 核心员工指标组
6.5.1 计量雇员的满意程度
6.5.2 计量雇员的稳定性
6.5.3 计量雇员的生产率
7 绩效管理的闭环：业绩的激励与补偿系统
7.1 行为科学的引入
7.1.1 组织、激励理论
7.1.2 企业员工行为的期望
7.2 重视内在报酬
7.2.1 员工报酬的分类
7.2.2 内在报酬的实现途径——人本理念
7.3 激励补偿制度应具有竞争力
7.3.1 激励补偿制度的对外竞争性
7.3.2 激励补偿制度的对内公平性
7.3.3 激励文化在补偿制度中的运用
7.4 将业绩与报酬相联系
7.4.1 如何有效采用业绩工资
7.4.2 发展以团队业绩为基础的业绩工资体系
7.5 灵活的激励补偿形式
7.5.1 公开发放薪酬
7.5.2 秘密报酬模式
7.5.3 采用适合企业实际的薪酬发放形式
7.6 让员工参于报酬的设计
8 结论
致谢
参考文献
本文编号：3807524
【文章页数】：98 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
中文摘要
英文摘要
1 绪论
1.1 国内外企业绩效管理现状
1.2 目前国内外绩效管理的主要理论方法与实践
1.2.1 关键业绩指标法
1.2.2 平衡计分法
1.2.3 两种理论方法的不足之处
1.3 目前绩效管理实践存在的问题
1.3.1 将绩效评价等同于绩效管理
1.3.2 角色分配上的错误
1.3.3 过于追求完美
1.3.4 认为绩效管理是经理对员工做某事
1.4 本文的研究背景及其意义
1.4.1 研究的背景
1.4.2 研究的意义
1.5 本文的研究目的、主要内容及研究方法
1.5.1 研究目的
1.5.2 研究的内容
1.5.3 研究方法
2 引入平衡计分卡理论：计量所有盈利性企业的业绩
2.1 公司经营绩效体系面临的尴尬
2.2 无形资产是超额利润的源泉
2.3 平衡计分卡（BSC）的引入
2.3.1 理论来源
2.3.2 综合经营绩效管理的内容框架
2.4 绩效管理四个方面的因果关系与业绩动因
2.4.1 把多样化的分数卡指标与一个单一策略联系起来
2.4.2 因果关系
2.4.3 业绩动因
2.5 综合经营绩效管理体系的实施过程框架
2.6 综合经营绩效管理体系的战略作用
3 业绩的财务绩效评价
3.1 业绩的财务控制
3.1.1 财务控制的性质
3.1.2 财务指标的总量控制
3.1.3 非财务指标的微量控制
3.2 纳入综合绩效管理体系的杜邦业绩评价
3.2.1 将利润与占用资产联系起来
3.2.2 杜邦财务业绩体系的回顾
3.2.3 杜邦财务业绩体系的改进
3.2.4 改进的杜邦系统的应用
3.2.5 采用投资报酬率进行控制的危险
3.3 经济附加值（EVA）——财务业绩评价
3.3.1 从剩余收益到经济附加值
3.3.2 经济附加值（EVA）的改进
3.3.3 综合经营绩效管理体系解决了经济附加值EVA存在的问题
3.3.4 经济附加值EVA绩效管理意义
4 计量内部经营过程的业绩
4.1 内部经营过程的控制原理
4.2 目标成本——综合绩效管理的新方法
4.2.1 产品生命周期成本
4.2.2 目标成本的平衡计算
4.2.3 目标成本计算的基本原则
4.2.4 目标成本的执行
4.3 作业成本——在内部经营过程中的应用
4.3.1 一个好的成本核算体系
4.3.2 一个关于作业成本法应用的实证研究
4.3.3 企业内部关键经营过程的控制——作业成本（ABC）的应用
4.3.4 实施作业成本法的环境与步骤
4.3.5 设计令人满意的内部经营作业成本制度
4.4 “零”的追求——内部经营管理会计观念的更新
4.4.1 “零”存货（Zeroinventory）
4.4.2 “零”缺陷（Zerodefect）
4.4.3 “零”起点（Zerostartingpoint）
5 计量客户方面的业绩
5.1 顾客价值
5.2 顾客资产
5.3 客户方面的业绩指标
5.3.1 客户方面的核心结果计量
5.3.2 市场份额与会计份额
5.3.3 客户保持与客户获得
5.3.4 客户满意程度与获利能力
5.4 满足客户的期望
5.4.1 时间
5.4.2 质量
6 计量雇员方面的业绩
6.1 雇员能力是企业核心能力培植的源泉
6.1.1 企业的核心能力
6.1.2 雇员能力
6.2 员工资产理论
6.3 企业的“心理契约”
6.3.1 共建心理契约
6.3.2 企业文化
6.4 留住核心员工
6.4.1 核心员工的定义
6.4.2 留住核心员工
6.5 核心员工指标组
6.5.1 计量雇员的满意程度
6.5.2 计量雇员的稳定性
6.5.3 计量雇员的生产率
7 绩效管理的闭环：业绩的激励与补偿系统
7.1 行为科学的引入
7.1.1 组织、激励理论
7.1.2 企业员工行为的期望
7.2 重视内在报酬
7.2.1 员工报酬的分类
7.2.2 内在报酬的实现途径——人本理念
7.3 激励补偿制度应具有竞争力
7.3.1 激励补偿制度的对外竞争性
7.3.2 激励补偿制度的对内公平性
7.3.3 激励文化在补偿制度中的运用
7.4 将业绩与报酬相联系
7.4.1 如何有效采用业绩工资
7.4.2 发展以团队业绩为基础的业绩工资体系
7.5 灵活的激励补偿形式
7.5.1 公开发放薪酬
7.5.2 秘密报酬模式
7.5.3 采用适合企业实际的薪酬发放形式
7.6 让员工参于报酬的设计
8 结论
致谢
参考文献
本文编号：3807524
本文链接：https://www.wllwen.com/guanlilunwen/chengbenguanlilunwen/3807524.html