浅析采购成本管理在整车开发中的运用

北京华泰汽车集团成本管理部

摘要：目前全球经济将接受前所未有的挑战：美国次贷危机、欧洲主权信用危机、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升……自从中国加入WTO以来,我国汽车制造企业面临的竞争将越来越激烈。整车新产品开发，是一项极具复杂的系统工程，控制新产品采购成本已成为公司实施新产品战略成功的关键。本文总结了国内主要民营主机厂整车新产品开发的采购成本管理经验，分别从业务角度简述了整车新产品开发前期、中期和后期的常见采购成本管理办法，供汽车采购工程师及爱好者交流。

关键词：价值工程；设计降成本；质量过剩；战略合作型供应商

一、整车开发主要阶段简介

汽车新车型的开发,是一项极具复杂的系统工程，在整个开发过程中需要投入巨大的人力、财力和物力，而且开发周期漫长，风险巨大；同时还需要相关部门如设计、质量、工艺、工程、采购、财务、法务等部门的联动与相互协调、配合，所以新产品开发必须要有一整套科学、合理的开发流程和管控办法。简单划分，整车新产品开发可分为新产品开发前期、中期和后期三个时期，具体可以细分成以下五个阶段。

1.1 新产品开发规划阶段

新产品开发规划阶段属于新产品开发前期，汽车企业的经营决策委员会根据公司发展需求进行新产品策划与市场定位，并进行竞品分析与市场分析后编制新产品开发规划,经决策层讨论通过后,向产品设计部门下达产品设计任务书，设计部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还要确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类等。

1.2 概念设计阶段

从概念设计到产品投产、上市之前一般称为新产品开发中期，概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发、采购成本；制作零部件清单，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两大部分。

1.3 工程设计阶段

在完成造型设计以后，，项目就开始进入工程设计阶段，工程设计阶段的主要任务就是完成整车各个总成以及零部件的设计，协调总成与整车、总成与总成之间出现的各种矛盾和问题，保证整车性能满足规划目标要求。工程设计阶段其实就是对整车进行细化设计的过程，各个总成分发到相关部门分别进行设计开发，各部门按照开发计划规定的时间节点分批提交零部件的设计方案。工程设计阶段主要包括总布置设计、车身造型数据生成、发动机工程设计、白车身工程设计、底盘工程设计、内外饰工程设计和电器工程设计七大部分。

1.4 样车试验阶段

工程设计阶段完成以后进入样车试制和试验阶段，样车的试制由试制部门负责，他们根据工程设计的数据，根据试验需要制订各种试验样车工作计划。样车的试验包括两个方面：性能试验和可靠性试验。试验应根据国家制定的有关标准逐项完成，不同车型有不同的试验标准。汽车的试验形式主要有试验场测试、道路测试、风洞试验、碰撞试验四大类。根据试制、试验的结果分别进行分析总结，对出现的各种问题进行改进，再进行第二轮、第三轮等的试制和试验，直至产品满足要求。

1.5 投产启动阶段

投产启动阶段的主要任务是进行投产前的准备工作，包括制定生产流程图，各种生产设备到位、生产线铺设等。在试验阶段即可同步进行模、夹、检具的开发与制造等投产前准备工作。投产启动阶段大约需要半年左右的时间，在此期间要反复的完善冲压、焊装、涂装及总装生产线，在确保生产流程和样车性能的条件下，开始小批量生产进一步验证产品的可靠性，确保小批量生产3个月产品无重大问题的情况下，可正式启动量产。

1.6 销售准备阶段

在产品批量投产前，必须完成售后服务的准备工作，包括新车型的各种技术文件、使用说明书、光盘、录音带等的制作；销售人员培训、维修用零配件的准备和销售地区、服务网点的布置、销售价格的确定等。

1.7 批量上市阶段

批量上市阶段属于新产品开发后期，产品经过的规划、设计、试验、投产启动准备和销售准备后正式批量上市销售，开始接受消费者的考验，同时也进入了投资回收的道路。

二、新产品开发前期：采购成本管理的源头

2.1参与新产品开发立项

许多人认为新产品开发前期不需要采购部门参与，降价工作是产品批量后的事情，其实这种观点是错误的，产品成本大多是设计出来的，通过招投标和成本分析等办法进行产品降价的空间是有限的，所以公司要想实施新产品的成本战略，就必须在新产品开发之初由采购部门介入、参与整车采购成本预估和成本控制工作。

2.2 价值工程、价值分析与同步工程

价值工程与价值分析这两种活动都是对商品的价值、功能与成本的进一步做思考与探索，一般以跨部门联合小组的形式进行，如研发、质量、采购和财务等，目的是集思广益，从不同的角度来寻找最佳答案，然后运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。

价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本的革新活动，而一旦产品批量后，往往由于成本或盈利压力，如果不进行详尽的价值分析则难以发掘出可以降低成本或提高价值的改善点。产品批量后阶段持续的分析、对比、研究是降低成本的主要手法，这就称为价值分析。价值工程与价值分析的概念告诉我们汽车设计、开发人员在新产品设计之初就要有成本意识，不能一味地追求高质量而不考虑成本，单纯质量过剩的新产品不是合格的设计产品，所以我们要从产品设计的源头大幅控制、降低采购成本，通过调整产品内部结构、连接方式或寻找替代品（成熟产品）等方法达到高质量与低成本的最佳平衡点，从而达到产品的最佳性价比。

三、新产品开发中期：采购成本管理的主要环节

3.1 原材料监控与产品价格联动

国际铁矿石、原油及有色金属等的价格波动对汽车零部件的采购成本有很大的影响，为此主机厂与重点供应商达成原材料波动与产品采购价格的联动机制，实现了零部件采购价格的动态、及时监控与管理，避免了采购成本的失控。根据原材料种类的不同，大体可将重点管控的汽车主要零部件分为以下三大类进行监控。

3.1.1钢铁类

主要汽车零部件包括：发动机、变速箱、车架、车桥、传动轴、制动器、转向器、减震器、轮辋、排气管、铁油箱、车身钣金等；

3.1.2塑料橡胶类

主要汽车零部件包括：仪表板、中央置物盒、门内装饰板、立柱、前后保险杠、座椅、地毯、顶棚、车门密封条、轮胎、悬置、隔音垫、塑料油箱、油漆化工等；

3.1.3有色金属类

主要汽车零部件包括：蓄电池（铅）、线束（铜）、铝轮、散热器（铜/铝）、空调、车载电脑、DVD、排气管三元催化器（钯/铂/铑稀有金属）等。

3.2 价格协议审核的主要注意事项

    价格协议是主机厂与供应商的产品价格、模具开发金额及支付方式等的契约，是今后支付模具开发费或货款的唯一凭证，所以价格协议的审核工作尤为重要。价格协议的审核主要从“招标定点过程、商务资料完整性及前后一致性”三个角度审核。主要包括前期招标定点资料是否完善，是否有供应商原始报价单、比价审批材料，特别是对于有预付款和特殊条款变更的价格协议，是否有特批说明材料，对于没有进行市场比价分析而独家开发的汽车零部件，还需要提供独家开发审批说明材料等。零部件采购成本审核常见有以下几种方法。

3.2.1横向类比法（同一平台类似零部件）

主机厂基于同一平台根据不同配置推出的不同车型，这些车型中的类似零部件的设计理念往往相同或类似，同类零部件间价格具有一定可比性，所以对同一平台类似零部件进行价格横向对比，并对价格差异进行分析论证，是分析和控制零部件成本的最常见方法。特别是对同一平台同一产品不同时期的价格进行对比，比如年底降价时与年前价格进行对比，这些价格最具可比性。但是这种横向类比法的前提是拿来类比的汽车零部件价格已经合理。

3.2.2横向类比法（不同平台类似零部件类比法）

主机厂基于不同平台开发的类似零部件的设计理念可能会不同，导致产品结构、用材、重量等存在差异，故要对不同平台类似零部件进行价格对比时会存在价格差异，但是除去这些因设计因素导致的价格差异外，还有不少可比之处，需要对价格差异原因进行分析、研究，找出不合理的价格差异环节进行成本优化，所以这种在不同平台类似零部件的横向类比法是上一种类比法的延伸和补充。

3.2.3纵向分解法（成本构成分解）

常识告诉我们凡是成本透明的产品的利润往往有限，而那些高利润的产品又常常集中在成本不透明的、说不清道不明的产品之中，为此基于这种考虑，我们需要供应商提供详细的成本构成分析表，同时还要注意以下几点。

3.2.3.1可见成本

加强对材料费、外协费、运费、包装费、模具费用的审核，主要集中在算法的合理性上审核，同时还要及时跟踪、监控原材料市场价格波动；

3.2.3.2技术审核

对于材料费中的零部件材质、毛重、净重、利用率等技术信息，还要联合技术部门协助、支持，增加技术审核力度，避免因技术原因导致的成本水分；

3.2.3.3现场核算

对于零部件中的内外饰注塑件、钣金冲压件等，有时去供应商现场核算并对报价数据比对是否一致，同时对有争议的零部件重量、材料利用率进行现场称重等措施，也会起到很好的降低采购成本的作用。

3.2.4定性分析法（成本构成比例）

对不同平台所有同类零部件成本构成比例进行归类、总结、整理，从而得出电器件、机加件、橡胶塑料件、冲焊钣金件、总装杂件（工艺复合）五类产品的原材料、加工费、运费、管理费等各占总售价的大体比例，并对已签价格协议的零部件构成建立“成本比例构成数据库”，同时参考汽车同行业零部件各成本构成比例，对需要审核的成本分析表进行合理性的定性分析，从而实现控制采购成本的目的。当然个别汽车零部件因自身结构特点特殊，可能不符合同行业成本构成比例规律，这时就需要对价格差异原因进行分析、研究，找出不合理的环节进行成本优化。

3.2.5标杆比对法

主机厂战略采购部分还有一种方法就是搜集竞争对手（标杆车型）的整车采购成本信息，根据不同配置寻找类似零部件的自身成本优势和劣势，从而有针对性的对不合理项目进行成本优化工作。

四、新产品开发后期：采购成本管理的关键环节

4.1设计变更对采购成本的影响

新产品开发过程中不可避免要发生设计变更，供应商因设计变更常常提出涨价申请，对此我们一般坚持以下两个原则处理设变调价商务事宜。

4.1.1设变申请单与成本价格差异分析

供应商必须提供主机厂的设计部门签字确认的设变通知单，同时提供设变前后产品价格差异对比分析说明和调价申请；

4.1.2设变责任界定

   明确设变责任是由主机厂、委托设计公司还是供应商哪个单位造成的，如果是因为供应商或委托设计公司设计失误造成的，原则上主机厂不接受供应商涨价申请；如果是由于主机厂主动更改设计要求或性能等而发生的设变，特别是因设变导致产品部分模、检具修整或报废的，主机厂视成本变动大小接受一定比例的涨价申请；如果是由于主机厂主动更改原材料规格、型号而发生的设变，主机厂一般接受原材料差价部分的涨价申请。

4.2 整车采购成本核算

整车采购成本核算的前提是整车技术状态冻结，设计BOM基本固化，采购BOM完善，并且根据最新采购BOM已经签订商务价格协议，以上工作完成后可对新产品整车采购成本进行汇总、核算。整车成本核算时需注意区分零部件单车配置、单车用量、模检具摊销台数等，同时不要遗漏车身自制钣金件及油漆、润滑油等化工原料的单车成本。

4.3批量后降低采购成本的常见方法

新产品上市的成功，离不开其成本优势，除了本文在第三章列举的五种“零部件采购成本常见审核方法”作为降价方法外，还有以下一些其他常用的降低采购成本的方法。

4.3.1到货数量统计与跟踪

采购、物流及财务部门共同监督零部件到货数量，并根据价格协议中关于模具费用摊销台数的约定建立台帐，及时去除模摊部分价格，以实现及时降低采购成本的目的。

4.3.2原材料与利用率分析

根据目前主要原材料（冷轧板、橡塑）市场价格，并对比当时价格协议签订时原材料报价，及时联动调整产品材料费用，以便实现及时降价的目的；同时及时核实产品净重和产品利用率（成本技术水分），特别是车身钣金件和内外饰注塑件，需要技术人员支持，从而实现从技术上降成本的目的。

4.3.3双轨制招标

对于双轨制零部件，采用招标的办法实现降低采购成本的目的，关键是要统一招标技术标准，采用优质优价的原则，公平、公正、公开的进行招标降价。

4.3.4开发第二供方

对于降价工作不配合的供应商和存在质量、供货风险等的供应商，及时开发第二供方，引入竞争机制，从而实现降低采购成本的目的。

4.3.5深入二级供方降价

对于产品零部件成本构成中，外协件费用价值过高（如50元以上）或所占售价比例过高（如超过30%）的零部件，存在高利润风险，需要主机厂采购工程师协助供应商深入其二级供方降价，协助供应商利用常用的降价策略来最终实现降低一级供应商零部件成本的目的。

4.3.6采购金额梯形降价与年底返利

供应商年底降价金额往往与次年采购批量有很大关系，为此主机厂与供应商签订梯形降价协议，让供应商承诺当次年年度采购额达到一定区间后则给予大幅的降价或返利，采购区间可以是0~2000台、2000~5000台、5000~10000台、10000~20000台、20000~50000台等区分。

4.3.7设计降成本

采购成本主要是设计出来的，单纯通过洽谈取得的降价空间很有限，从技术角度考虑降低采购成本，比如去除质量过剩成本、降低配置、去除多余的功能装置等来实现降低采购成本的目的。

4.3.8供应商整合

一般国内民营汽车企业的合格供应商数量大多在500家以上，但是具有“世界销量第一、世界盈利第一”的日本丰田汽车公司，其合格供应商数量控制在300家以内。对于已经市场化的大宗物资汽车零部件（如钣金件、注塑件、标准件等）存在货源充沛的现象，具有准入门槛底，无技术壁垒、开发周期短、产品成熟等特点，如果我们适当的减少同类零部件供应商的数量，从而提高核心供应商的供货比例，最终也可实现降低零部件采购成本的目的。

4.3.9培养战略合作型供应商联盟

对于单件金额大且采购数量多的战略物资，比如发动机、变速箱、冷轧板（上海宝钢）等，因供应商资源紧缺，主机厂在议价方面处于弱势，所以要求主机厂与这些供应商进行长期、友好、稳定的合作，培养双方的信任、理解与支持，形成战略合作联盟，最终实现双赢。这种战略合作模式的供应商管理关系，也有利于控制这些战略物资的采购成本。

五、 总结

参考文献

］．北京：机械工业出版社，2003

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