EVA与BSC相融合的业绩评价模式探讨

李娟 中国华录集团有限公司

摘要：20世纪90年代以来，企业面临的内外部环境发生了很大的变化,也出现了很多业绩评价方法。本文通过对EVA与BSC相融合的可行性进行分析，进而通过价值驱动因素分析，设定业绩评价指标，构建出二者融合的业绩评价模式。

关键词：经济增加值  平衡记分卡  业绩评价

一、引言

20世纪90年代以来，企业面临的内外部环境发生了很大的变化，作为全面反映企业经营状况的企业业绩评价体系也随之发生了较大变化。经济增加值（Economic Value Added，英文缩写EVA）和平衡记分卡（Balanced Score Card，英文缩写BSC）是20世纪90年代以来两大主流方法。本文拟从两者的重叠点和互补性两个方面入手，对两者方法结合进行理论分析，进而通过价值驱动因素分析，设定业绩评价指标，构建出二者结合的新业绩评价模式。

二、EVA和BSC融合分析

EVA和BSC不仅各有特点，而且还存在相同点，使两者的融合有了共同的前提。其中二者的重叠点主要表现在：

（1）两者的最终目标相同，即实现企业价值最大化

EVA指标最重要的特点是站在股东角度定义的企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，只有创造出比资本成本更高的利润，才能实现价值创造。它是建立在扣减资本成本和所得税后的剩余，即在事先满足了其他利益相关者利益的基础上最大化股东价值，因此其实质是建立一种均衡的长期价值增长，以企业价值最大化为最终目标。

BSC是一整套用于综合评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。它由四个部分组成： 财务方面、客户方面、内部业务流程方面、学习和成长方面。它使投资者的目标从短期的利润类指标转移到企业日常经营管理的多个方面，从而有效的引导投资者关注企业价值创造过程，实现企业的长远发展。

（2）两者的最终落脚点相同，即财务角度

EVA是从财务角度对企业的经营业绩进行评价，反映的是企业的盈利扣除全部资本成本后的余额，即对企业的财务的评价。BSC从四个角度对企业业绩进行评价，在BSC框架中，客户维度是关键，企业内部业务流程是基础，企业学习和成长是核心，财务维度仍然是最终目标。财务角度为EVA与BSC相融合提供了一个交点，，可以将EVA融入到BSC的财务维度，发挥EVA较传统财务指标的优势，并且引导BSC中其他三个层面指标的设置。

与此同时，由于EVA与BSC的特点具有较强的互补性，这为两者的融合提供了现实基础。EVA与BSC的互补性表现在：

（1）评价内容上的互补

EVA指标作为一个财务指标，考虑了全部资本的成本，将股东利益与管理层的利益更好的一致起来，更直接地反映了股东的回报，引导企业走向价值创造的道路。但是，EVA对企业的非财务方面评价不够。BSC在保留了传统财务指标的同时，引入了非财务指标。将EVA与BSC相融合，一方面，由于采用EVA指标，可以弥补BSC中财务方面由于采用传统财务指标未考虑股权成本的缺陷，充分体现价值创造思想；另一方面，BSC可以弥补EVA仅局限于财务评价的缺陷，实现财务指标与非财务指标相结合，对企业业绩作出全面综合的评价。

（2）结果与过程的互补

EVA是结果性指标，它所揭示的是企业经过一系列经营活动形成的一个财务结果，BSC是过程性指标，能有效地与企业战略相结合，综合考虑一切价值驱动因素。将EVA与BSC相融合，BSC可以弥补EVA仅揭示企业最终财务结果，而无法揭示形成这种结果的动因的缺陷。

三、EVA和BSC相融合的业绩评价模式

（1）以价值创造为核心制定战略

以价值创造为核心制定企业战略是构建业绩评价系统的前提。任何企业都离不开战略管理，离不开价值增值这一目标，通过业绩评价系统的各个维度，可以将战略目标层层分解、落实，形成具体的指标，各个指标之间相互协调配合，共同体现企业战略目标。

（2）构建业绩评价体系框架

EVA与BSC相融合的业绩评价体系架构是以EVA为核心，运用BSC的基本原理，进行价值驱动分析，与BSC各维度相融合，并相应设置BSC各层面的评价指标。

（3）构建评价指标体系

①财务维度指标的设计。在构建财务层面业绩评价指标体系时，以反映企业价值创造的EVA指标为核心，然后深入分析其价值创造驱动因素，对其进行指标分解。EVA是公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，即EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率=（资本回报率-加权平均资本成本率）×投入资本=[（销售利润率×资本周转率）-加权平均资本成本率] ×投入资本。从EVA公式的逐层分解，可以看出提升企业价值的策略主要包括：一是，提升现有资产使用效率，改善业绩；二是，处置不良资产，减少不良资产对资本的占用；三是，投资于回报率高于资本成本率的业务，提高总体资产的价值创造能力；四是优化财务和资本结构，降低资本成本率。

②客户维度指标的设计。随着市场竞争的日益加剧，企业越来越注重客户的需求，只有创造出客户青睐的产品和服务，企业才能获得业绩。通过客户层面的分析，企业确定他们希望竞争的客户群体和细分市场，这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户层面的核心评价指标一般包括：市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户获利率。并且各指标之间存在着一定的逻辑关系：一是，客户满意度的提高不仅决定了新客户的获得和老客户的保持，同时决定了客户获利能力的增加。二是，客户获得和客户保持共同决定了市场份额。三是，客户获利能力和市场份额结合在一起，就成为企业财务目标实现的关键。四是，客户满意程度的提高，取决于客户价值主张的提高，即取决于产品和服务的特征（功能、质量、价格、时间）、形象、关系的不断提高。

③内部业务流程维度指标的设计。内部业务流程就是从顾客的需求开始到研究开发出能满足顾客需求的产品或服务，制造并销售产品或服务，并提供售后服务满足顾客要求的一系列活动。根据内部价值链的划分，内部业务流程可以从创新流程、经营流程、售后服务流程三个方面进行评价。首先，创新流程方面。创新流程包括两个部分：一是管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户的偏好，以及目标产品或服务的价格定位。二是利用有关市场和客户的信息，设计产品和服务的具体投入和开发流程。关于衡量创新流程这方面的基本指标主要有研究开发费用率、新产品投资回报率、研究开发成功率。其次，经营流程方面。它是从接到客户的订单开始，到递交产品或服务给该客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有的产品和服务给既有的客户。指标主要是有关产品的生产效率的指标和有关机器设备运作效率的指标。有关产品生产效率的评价指标主要有产品的生产周期效率和产品达标合格率及质量效益率，有关机器设备运作效率的指标主要有生产能力利用率和安全生产率两个指标。最后，售后服务流程方面。其评价指标主要有售出产品的保修期限和售出产品故障排除及时率。

④学习与成长维度指标的设计。企业的发展，最终还是要依靠人。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三个层面获得卓越成果的驱动因素。其主要包括两套评价指标：一是衡量学习与成长层面目标的成果指标，二是根据成果指标设置特定驱动因素弥补这些成果指标。其中核心成果评价指标一般包括：员工满意度、员工保持率、员工生产率。驱动因素一般包括：员工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。

四、结论

本文所构建的业绩评价模式的四个维度，不是相互独立、无不相干的，而是由一连串的因果关系相联系。财务方面的目标是企业的最终目标，企业的各项活动都围绕这一目标进行，而要实现这一目标，先要在目标市场中占有一定的份额，这是一个基数，其次还要达到一定的客户获利率，否则也不能获得目标利润。而企业要取得一定的市场份额和客户获利率，需要留住老客户并吸引新客户，这就需要满足客户的需求，让客户满意。若要获得客户的满意，就需要提供高的客户价值主张，这就需要相应的科学合理的内部业务流程作支撑。科学合理的内部业务流程安排离不开人的作用，需要人的参与。

另外，本文所构建的业绩评价模式中的各评价指标，并不是一成不变，适用所有企业。每个企业的具体发展情况各有不同，在构建业绩评价体系时，应根据其自身的特点以及所面临的环境，选择适合本企业的评价指标，并设置相应的权重。

参考文献：

[1]池国华.内部管理业绩评价系统设计研究.东北财经大学出版社，2005

[2]李建丽，张念立.以价值创造为核心的企业绩效评价体系的构建.财会月刊，2007（8）

[3]谭三艳，张源.EVA与平衡计分卡融合下的企业战略业绩评价体系构建.财会月刊，2011（3）

[4]廖小菲，周良平.浅析EVA在企业业绩评价体系的应用.财会研究，2011（5）