个人—组织匹配的研究现状与展望

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个人—组织匹配的研究现状与展望 首席医学网      2007年08月14日 22:52:18 Tuesday  

作者：赵慧娟 龙立荣    作者单位：（华中师范大学心理学，系武汉 430079）

【摘要】  个人—组织匹配主要探讨个人和组织之间的相容性以及实现这种相容性的前提和结果。个人与组织可能以附助或补偿的方式形成匹配。尽管在操作指标的选择上，研究者们没有达成共识，但他们的研究结论都同样体现了个人—组织匹配在员工的组织进入、工作态度、离职意向、工作压力、亲社会行为、工作绩效和组织文化培训等方面的管理价值。展望该领域的进一步研究，自我报告的研究方法以及高水平匹配的益处是令人质疑的，匹配的评估指标也亟待明确。.

【关键词】  个人—组织匹配，附助匹配，补偿匹配。

    1个人—组织匹配的定义

    个人—组织匹配（person-organization fit）这一课题，近年来吸引了学者和管理者的广泛注意。有关个人—组织匹配的研究，主要是探讨个人和组织之间的相容性（compatibility），以及实现这种相容性的前提和可能带来的结果[1]。

    如图1[2]，概括而言，个人和组织之间的匹配有两种形式：附助性匹配（supplementary fit）与补偿性匹配（complementary fit）。箭头a代表了指组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与个人的人格、价值观、目标、态度等基本特征上的关联。当组织和个人在这些特征上有相似之处时，就实现了附助匹配。如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源，以及发展的机遇（箭头b），或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求（箭头c），就实现了补偿匹配。

    因此，个人—组织匹配是在以下三种情况下个人和组织之间的体现出来的相容性：（1）至少有一方满足了另一方的需要，或者（2）他们有相似的基本特征，或者（3）以上两者都具备 [2]。

    不同的研究者或注重附助匹配，或注重补偿匹配，或兼顾二者，他们在概念假设上并没有达成一致，因而在操作化定义和研究指标上也有各自不同的选择。比如以O’Reilly和Chatman[3]为代表的研究者认为，组织文化对员工的行为有极大的塑造作用，而价值观又是组织文化中最基本最持久的思想层面，所以应该通过评估个体与组织之间价值观的相容性，来考查个人与组织的匹配情况[4]。又如以Vancouver、Millsap[5]等为代表的研究者，受到Schneider的吸引—挑选—摩擦（Attraction-Selection-Attrition）理论[6]影响，认为个体会选择与其目标相似或能助其达到个人目标的组织；反过来，组织也会选择与其目标相似的个体[7]。所以，研究个人与组织之间的匹配应该评估个体与其他组织成员的目标相容性。当然，无论研究个人与组织的价值观相容性还是目标相容性，反映的都是附助匹配的观点。关注补偿匹配的研究者，如Cable、Judge[8]等认为，个体的偏好或需要与组织的系统或结构之间的匹配，最能体现个人与组织是否具有相容性，如果组织满足了个人的需要，那么个人会对工作感到满意。所以，他们围绕组织系统（尤其是报酬系统）与个人需要进行了比较多的研究。

    另外一种较为特殊的研究方式是考查个体人格和组织气氛（有时也称为组织人格）的匹配[9]。表面上看，这又是在研究个人和组织在人格这一基本特征上的相容性，似乎仍旧是附助匹配。但实际上，研究者通常根据组织提供的资源和环境等（比如奖励系统或交流模式）评定组织气氛；而个体的人格特征也是通过其需要来体现。如一个组织的集体气候可以概括为一个奖励系统，这一系统可能适合或不适合个体的成就需要。这些又都是补偿匹配的体现。因此，这是一种综合了附助与补偿匹配观点的研究取向。

    2 个人—组织匹配的管理价值研究

    在信息化、全球化等经济浪潮的冲击下，组织经常面临着战略转移、结构调整以及规模变更等较为复杂的情境；雇用能应对各种变化的员工，成为学术界和企业界广泛认可的管理思路。要想获得能灵活面对竞争、具有较高组织承诺的劳动力，关键就在于实现个人与组织的匹配。开展个人—组织匹配研究的最终目的，也是在于其管理价值的发掘。根据现有的研究，实现个人与组织之间的良好匹配，对于企业运营和个人职业发展的积极作用至少可以体现为以下三个方面： 

    2.1 在员工进入组织过程中的作用

    在组织进入的过程中考虑个人和组织的匹配问题，一方面可以为个人的职业选择提供有意义的参考，另一方面也可为组织挑选最为合适的人才。

    2.1.1个人选择组织

    随着有关个人—组织匹配的研究深入，人们开始关注个体究竟偏爱什么样的组织。组织的总体声誉、组织对产品或产业的态度、组织内部特定职能部门的地位、培训和晋升的机会，以及组织的地理位置等，都会对个人与组织的相容性有着特殊的影响，而个体正是基于对于自身与组织匹配情况的内在判断，做出组织选择的[10]。

    例如，具有高水平成就需要的优等生会选择奖励竞争、努力和成就的组织。这类组织的报酬系统通常具有明显的特征：比如薪酬水平比较高或者薪酬的差别能体现出显著的个体差异等，可以符合他们较高的成就动机[8]。由此可见，个体人格特质和组织特征之间的补偿匹配会显著地影响求职者的决策。附助匹配同样对于个人的选择具有预测力，人们通常会选择在知识、信仰和感情结构等方面和个人的自我概念比较接近的组织。继早年的人格心理学家将人格分为A型和B型之后，Burke和Deszca将组织气氛也分为A型和B型两类。结果他们发现A型个体（有野心、有竞争性、高成就需要..）偏爱A型组织（高绩效标准、高度自发性、有韧性..）[9]。无论是从相似性上考虑，还是从满足自身需要方面考虑，个体都会选择与自己匹配的组织，匹配程度越高，选择的可能性越大；即便是同时呈现报酬和晋升这样一些变量，这一结论仍然成立[11]。

    2.1.2组织甄选员工

    同样是进入组织的过程，从组织的角度来说就是人员选拔，这一过程中匹配同样具有重要意义。要实现长期的雇佣关系以及组织的灵活性，个人与组织的良好匹配是关键[12]，其重要性甚至超过了实现个人与工作的匹配[13]。选择人格与组织文化协调的人，会创造出灵活的劳动力群体；这里的灵活具体体现为，群体成员能轻而易举地在不同工作之间转换。在选拔员工的过程中使用能评估个人与组织是否匹配的系统，将会改善员工的工作态度，减少旷工和人员流动。

    实际上，大多数组织在挑选人员的过程中已经将个人同组织是否匹配的问题考虑在内了。结构化面试是评估一个求职者和一个组织是否匹配的最有效方式之一。面试人员总是期望求职者尽可能多地反映出和组织相容或相似的品质。不过，Cable和Judge通过研究发现，在实际面试过程中，面试人员知觉到（而不是实际的）匹配情况对面谈结果的影响更大 [14]。面试人员的评价和决策往往受到另外两种相容性的影响：求职者和面试人员的相容性（即所谓“与我相似”的偏差），以及求职者和一个“理想的”员工的相容性（即所谓“与理想的相似”的偏差）[15]。所以，面试人员的直接评估，可能不会反映出个人与组织真实的匹配情况。针对这个问题，可以采用人格测验、强迫选择量表以及Q-分类技术等客观手段来评估求职者与组织的匹配情况，减少面试人员的主观影响。

    2.2 对员工组织行为的影响

    实现个人与组织之间的高度匹配，将适当的人力资源吸引到组织之后，管理者会希望得到积极的结果。目前的大多数研究也是集中于此，它们关注当个体和组织达成高水平的相容性之后产生的积极结果，探讨个人—组织匹配对各种员工行为的预测力，进而说明实现个人和组织之间的高度匹配对于组织的长远意义。

    首先，个人—组织匹配对工作态度的积极影响已经得到许多有力的支持。以初级会计员、公共部门行政人员、MBA学生、高级会计师，以及中层管理者为样本的研究，都反映了个人与组织在价值观上的相容性对工作满意度和组织承诺有重要的决定作用。而其它的工作态度比如动机、群体凝聚力、个人成就感等，也都会受到价值观的一致程度的影响。能对工作态度产生积极影响的不仅仅是组织和个人在价值观上的匹配，组织和个人目标是否匹配也会对工作态度产生同样的影响。Vancouver和Schmitt[16]对350多所中学的教师和校长进行了研究，他们发现无论是上级与下属（教师与校长）还是成员与成员（教师与其他教师）之间的目标一致性都与满意度和组织承诺具有积极的正相关。此外，组织气氛和员工人格特征之间良好的匹配，也能预测高水平的满意度和组织承诺。Downey等人早年的研究将组织气氛分为两种：一是开放的、移情的，一是封闭的、官僚的。研究结果显示喜欢社会交往和相互依赖的个体在前一种组织气氛中会更加满意[17]。Tziner在研究员工的满意度和忠诚度时，调查了组织的实际成就气氛和员工理想的成就气氛之间的差异，结果发现这种差异比较小的员工对工作更满意、对组织也更忠诚[18]。对个人—组织匹配和满意度的进一步探讨还发现，在二者之间起调节作用是交换意识。有强烈交换意识的员工（也即是具有高度社会交换期望的员工）与所在组织是否匹配，对满意度的影响更大。总而言之，大量研究文献显示：积极的工作态度源于个人与组织之间的高水平的匹配。

    其次，个人—组织匹配能较好地预测离职意向。按照经验人们通常认为，决定组织的一个员工走或留的关键应该是当前的工作是否适合他，因此用个人—工作匹配预测离职意向会更为准确有效。但事实上并非如此。Kristy和Kristorf的最新研究以运输公司员工为研究对象，比较了个人—组织匹配以及个人—工作匹配对离职意向的预测力。他们的研究报告明确指出，个人—组织匹配对离职意向的预测效果更好[19]。上级和下属之间或同伴之间目标的一致程度，都与离职意向呈现负相关[16]；与组织价值观差别比较大的员工，更可能表现出离开组织的意向。而且许多后续研究表明，这些离职意向通常都变成了现实。价值观的匹配程度在两年内能比较准确地预测员工流动的实际情况，因此，定期评估员工和组织之间的价值观是否匹配，能有效地预测人员的流动，有利于组织及时采取合理的管理措施[20]。

    再次，个人与组织的良好匹配还对应较小的工作压力。上文曾经提到，研究者们借鉴了人格心理学家对人格进行A型和B型划分的研究思路，将组织也分为A型和B型两类。自我报告和血压测试的结果表明，当个体加入与之相匹配的组织时（即A型个体加入A型组织或B型个体加入B型组织 ），他们所体验到的工作压力呈现较低的水平[9]。

    针对亲社会行为进行的个人—组织匹配研究主要包括组织公民行为（organizational citizenship behaviors）和道德倾向等。许多研究表明，个人和组织匹配得越好（尤其是在价值观上），会越多地表现出这些亲社会行为。比如O’Reilly和Chatman以大学生为研究对象，发现与学校的价值观一致的学生，在与学校有关的活动中，更可能有助人的倾向[21]。又如Posner让员工评价自己的协作精神以及道德行为倾向，发现与组织的核心原则或价值观一致的员工具有更高水平的协作性与道德行为[22]。然而值得一提的是，大多数有关匹配与亲社会行为的研究都采用了自我报告法，缺乏客观的行为测量。

    此外，个人与组织的匹配程度也同工作绩效之间有正相关。同样是在Tziner考查组织的实际成就气氛和员工理想的成就气氛之间差异的研究中，差异比较小的员工自我评价的工作绩效更高[18]。当然，自我报告法得到的结论，历来比较容易受到质疑。其他研究者采用了更为客观的方式评估工作绩效，比如用晋级次数和薪水增加的百分比作为工作绩效的评估指标。Bretz和Judge推崇以个人与组织的匹配情况作为职业成功的预测指标,他们的研究有力地证明了，个人与组织的匹配程度对员工的工作晋升与薪酬水平都有一定程度的影响[23]。Andrews的研究则将管理者分为成就型和权力型两种，将组织的价值观也分为成就取向和权利取向两种。他的研究结果表明，与组织价值观相匹配的管理者（即成就取向的组织中的成就型管理者，或权利取向的组织中的权利型管理者），其管理绩效合成分数、工作状况及晋级次数都要明显地高一些[2]。

    2.3 个人—组织匹配研究对组织文化理念培训的价值

    实现个人与组织的匹配不是个人选择工作或者组织挑选雇员的唯一决定性因素，所以，在雇用的初期可能出现匹配程度比较低的情况。随着工作年限的增加，人们会学会和开始接受组织的目标和价值观，个人与组织的匹配程度也会随之有所提升。比如Ostroff和Rothausen在中学教师中进行的研究发现[24]工作年限较长的教师群体与组织环境的具有更高的相容性。而Chatman对会计公司新进人员的研究则表明，在进入组织的一年之内，个人与组织之间的匹配水平已经有了积极地提升[25]。对于这种现象，研究者们的解释是，个体在组织中的社会化实践，使他们潜移默化地受到组织气氛的影响；于是，随着时间的推移，个体开始表现出组织的特征，从而导致更高水平的匹配（附助匹配）。

    由此可见，个体在组织内部的社会化实践，给组织提供了一个绝好的机会来巩固雇佣关系，促进员工的积极行为。这从另一个侧面有力地论证了组织开展员工文化理念培训的重要意义。组织有计划地对员工进行培训，能推动个体关于组织环境的各方面学习，包括工作熟练、工作关系、政策、组织特定语言、组织历史，以及组织目标和价值观，从而更有效地实现个人和组织之间的匹配。更重要的是，培训能通过提升个人与组织的匹配程度，为组织带来高满意度、高绩效和低离职率、低压力的人力资源。

    3 个人—组织匹配研究展望

    尽管有关个人—组织匹配的研究取得了许多积极的成果，但该领域的研究还存在一些问题，需要在今后的研究中逐步完善。首先，在研究个人—组织匹配的管理价值时，研究者经常会采用自我报告法。比如在研究个人—组织匹配对个体亲社会行为的影响时，亲社会行为是否发生、相对多少都是通过自我报告法来评估的[21]。又比如在研究个人—组织符合度对个体工作绩效的影响时，组织实际的成就气氛与员工理想的成就气氛之间的差异、员工的工作绩效都是通过员工的自我评价得到的[18]。虽然研究结论支持了个人与组织的匹配程度同亲社会行为、同绩效之间的正相关，但其准确性和真实性是有待商榷的。今后的研究应该努力结合更多客观的行为测量，比如像Bretz和Judge等人那样，在许多有关绩效的研究中采用晋级次数和薪水增加的百分比来评估绩效[23]，这就使得结论更有说服力，更加有效。

    第二，个人与组织的匹配程度对员工的个体行为有着良好的预测力，通过挑选与组织匹配的员工，可以得到高满意度、高绩效和低离职率、低压力的人力资源，这是毋庸置疑的。但在组织水平，高水平的匹配究竟是否有益，却是受到质疑的。越来越多的研究者开始重新审视个人—组织匹配的作用，他们认为太多“合适型”人员会使组织呆板无效和缺乏创新，高度的不一致才会促进组织的成熟和发展。尤其在组织成熟的后期当面临发展停滞时，“不匹配”尤为重要[2]。的确，虽然匹配会给个体和组织带来益处，但这些益处可能会建立在损耗组织效力的基础上。这个有争议的问题还需要进一步研究来探讨“利”与“弊”的权衡问题。一种比较新的观点认为，在挑选一般员工时，仍然要保证有较高的匹配，但在挑选高层经理时，则应该注意让他们具有异质性。

    最后，个人—组织匹配的研究，既是当代组织适应灵活多变的世界经济环境的需要，也是现代心理学、管理学强调以人为本的体现。无论是在建构定义，还是在进行具体操作；无论是探讨在组织进入阶段的预测力，还是分析对行为的长期影响，都无法绕过一个最为关键的问题：寻找评估个人—组织匹配的指标；简而言之，究竟要匹配什么？从某种意义上来说，实践领域的迫切需要，推动了个人—组织匹配领域的第一次飞跃；这期间产生了大量有意义的理论探索和实践经验。而理论的成熟和系统化，特别是有效指标的进一步确定，，必将带来该研究领域的第二次腾飞。这也正是我们今后所要努力的方向。

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