基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究

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基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究

发布日期： 2012-07-12 发布：  

  2012年第6期目录       本期共收录文章20篇

　　摘要：高层管理团队(top management team ，TMT)不论是从心理角度、还是从智力角度都是保持企业长盛不衰的重要因素，而TMT内部的不和谐严重地制约企业成长速度和成长范围。本文从心理契约的角度构建TMT凝聚力形成的模型，并有针对性地提出对提高TMT凝聚力的建议。
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　　关键词：心理契约 高层管理 团队凝聚力
　　一、本文研究的意义与思路
　　1.研究的意义
　　以前的关于心理契约的文章较多地侧重于研究员工与组织间的微妙关系，而很少分析TMT。本文试图把心理契约的相关理论应用于分析TMT凝聚力的形成问题，这种努力至少有两个意义:一是把心理契约理论用于分析TMT 这一特定的组织群体；二是从心理契约构建的角度探讨提高TMT 凝聚力是一个理论研究的发展方向。
　　2.研究的思路
　　本文从心理契约的角度设计了高层管理团队凝聚力形成的模型，并在剖析高层管理团队凝聚力形成机理及其特征和作用的基础上，提出了应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、创建有益的高层管理团队内文化入手设计相应对策的建议。
　　二、心理契约的内涵及特点
　　1.心理契约的内涵
　　心理契约这一概念于20世纪60年代初被引入管理领域。这一概念的引入旨在强调，在员工与组织的相互关系中除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中) 规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，它们构成了心理契约的内容。1960年，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系，但他并未对这一概念进行明确的界定。1962年，Levinson等人明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”。他指出，这些期望都有内隐的特性，其中一些期望，如工资，在意识上清楚些；另一些期望，如长期的晋升，则比较模糊。Schein于1965年将它界定为“时时刻刻存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”。依据双方关系的不同将心理契约分成两大部分，一部分是基于物质的交易型心理契约，是双方基本的约定。具体而言，交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知。与此对应，心理契约的另一个部分——关系型心理契约——强调双方的尊重、忠诚、信任，是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。关系型心理契约更加开放，关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务。关系型心理契约下的雇员更愿意奉献他们的时间和努力，而不一定要求组织在短期内就予以回报。
　　2.心理契约的特点
　　首先，它反映了人的主观感受，是个体对于相互责任的一种认知，它随着个体的变化及对其雇佣关系的理解的不同而变化。其次，其具有不确定性，主要表现在心理契约作为一种心理期望，它会随着工作的社会环境及个体心态的变化而发生变化，而这又同正式契约所具有的确定性有所不同。再次，心理契约的主观性是稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效；相对而言，心理契约却处于一种不断变更的状态，这就相应地要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，而非一成不便，同时，要求心理契约的内容随着组织的变化及组织成员需求的变化作出相应调整。最后，心理契约还具有双向性的特点，它反映了企业与员工的双向的期望，另一方面也是组织对员工在忠诚与责任方面的期望。这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会导致失望感，心理契约被违背时则产生更强的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，这对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有消极影响。
　　三、高层管理团队的内涵及特点
　　高层管理团队就是处在组织结构顶端的一小群最具影响力的高层管理者所组成的团队。明茨伯格认为TMT就是对组织全权负责的一组高层管理者，简单的说就是CEO或是总经理以及那些直接向其报告的高层管理者所组成的团队，通常有3—10个人组成。TMT具有以下特征：团队规模一般比较小，最好是完成任务的最小规模。原因在于如果成员较多，就难于形成凝聚力、忠诚感及相互信赖感；具有一个所有成员共同追求的、清晰的目标，这个目标能够为团队指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量；一致的承诺：高效团队成员表现出高度的忠诚和承诺，对团队具有认同感；良好的沟通：高效团队中的成员能迅速准确的了解彼此的想法和情感；责任明确：团对成员清楚哪些是个人的责任，哪些是团对的责任。为什么企业要花大量的时间和金钱来建立高层管理团队呢？最为主要的原因就是组织需要建立团队来完成更为复杂的工作，提高业绩水平。团队是组织提高运作效率和决策方式的可行方式，有助于更好地发挥组织成员的才能，同时可以提高成员之间的合作和士气。
　　四、心理契约和高层管理团队凝聚力问题研究
　　1.基于心理契约的TMT凝聚力形成模型
　　凝聚力是基于心理层面的一个概念，它的形成是一系列心理因素、心理行为作用和发展的结果。心理契约和组织承诺是这一链条上的重要两环，它们前承后继，组织承诺实际上是心理契约的一种结果，正是由于个体对于双方责任和信念的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度，并最终决定了组织凝聚力的形成与发展。如前所述， 我们可以发现，组织承诺是单维的，而心理契约则是一种双向的关系。结合TMT来分析，所有的团队成员与TMT间存在着一定的心理契约关系，成员会对双方履行契约的程度进行对比，两者均构成凝聚力形成过程中不可逾越的心理过程。虽然个体成员在加入到TMT之前可能对团队存在的目的、对团队的使命具有不同的看法，但一旦正式成为TMT中的一员，所有的个体都将自觉地调整自己的态度和行为方式。而且一旦个体成员对TMT的组织承诺形成后，则TMT成员在态度上和行为上就会表现出对组织强烈的忠诚度、认同感和全方位的投入，从而最终形成坚不可摧的凝聚力。
　　在态度上，如果高层管理者普遍培养起了对组织价值观的坚定信念，并愿意为组织利益而努力，以至于团队成员自觉地留在TMT内，并通过TMT的共同努力为组织做出贡献。态度是主体对特定对象所持的评价和行为反应倾向，它经过服从、同化、内化三个阶段，便进入了信念阶段，形成精神内容中稳固的结构部分。服从是一种公开的态度表达，但私下并没有接受，对规范服从，经恰当的方式就有可能经过适宜的强化进入同化的价值观阶段，即个体因为与他人或群体有关，从而接近这个人或群体的态度，这已接近于个人自己的态度；接着，持续地积极强化则达到了内化，即个体响应他人的影响，完全接受他人的态度，此时这种态度不再只是一种公开的表示，而已经完全成为个体自己观点的一部分。
　　在行为上，TMT成员可能表现为认同某种特定的行为，不易随情境而改变，并且他们的行为清晰明确，具有持久性。TMT成员的行为是发自内心的而绝非由于外界诱惑或其他外在压力被迫所致。这时，个体对TMT表现出了较高的工作满意度、较为积极的工作投入以及对工作的承诺。其中，工作满意度(job satisfaction)是指TMT成员对他所从事的团队工作的一般性态度。一个人工作满意度越高，他就越会对团队工作持有积极的态度。工作投入(jobinvolvement) 是指TMT 成员对其在团队内的角色安排所表现出的积极主动态度和迷恋程度。工作投入越高，表明该团队成员在心理上对其工作的认同程度越高，而且他往往还会认为，他的努力所产生的绩效水平对自我价值的实现程度就越高。工作承诺(job commitment) 指成员对自己所从事的工作的一种热衷态度。
　　综合态度表现和行为选择最终才真正地形成TMT的凝聚力。而且，行为选择与态度表现两者对于TMT的凝聚力形成缺一不可，它们犹如人的两条腿，必须保持协调一致。如果说态度表现更多地体现为一种主观意志，而行为选择更多地表现为客观存在，那么只有当主客观条件同时具备时，TMT的凝聚力才是健康的，才能真正地有益于提高TMT的创造力，并进而带来组织绩效。
　　根据以上的分析，我们形成了基于心理契约的TMT凝聚力模型(如图1)。需要注意的是，TMT的凝聚力只是心理契约与组织承诺良性发展的结果。一旦个体对心理契约的理解不一致或故意违约，感觉到承诺不能兑现，这时就有可能使心理契约遭受破坏。如果能够有针对性地及时采取措施，在TMT内部公开交流和沟通，并在必要时修改心理契约，那么心理契约可能仍会良性地发展到组织承诺阶段。但是如果心理契约挽救无效，产生了心理契约的违背，那么TMT成员将产生一种违背的情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公平对待，由此产生的后续行为将影响到组织内的人际关系、稳定性、工作效率及组织绩效，很难产生有益的组织承诺，且极有可能使TMT分崩离析。
　　
　　图1 基于心理契约的TMT凝聚力形成模型
　　2.TMT凝聚力形成的内在逻辑
　　凝聚力是一个很抽象的概念，它的强弱与企业TMT成员共同的文化背景、共同的利益、责任以及共同的愿景息息相关。这些内在性的东西如果相同，就会在TMT内部形成一种相互协调的心理状态，这样TMT成员能够为了共同的利益而努力，从而可以提高TMT成员的满足感。此时如果组织承诺能够持续，就可以增强TMT的凝聚力，而如果组织承诺折扣，TMT成员就可能违背心理契约，这样TMT内部的凝聚力就会削弱。这就是TMT凝聚力形成的内在逻辑。
　　TMT是一支十分特殊的团队，它不同于一般管理团队的特征在于TMT是由一群负责制定战略、进行业绩管理、高级人才评估等一系列问题的高层管理人员和专家组成的，他们的人格特质以及TMT文化共同决定了在TMT中心理契约与组织承诺的形成和实现的独特之处。由于他们都身处企业中高层，所以TMT的凝聚力对组织内的其它一般性团队和普通员工的影响是十分深刻的，TMT对企业绩效的影响是至关重要的。
　　3.TMT成员期望的层次性
　　心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和，所以组织与员工之间相互间的期望是心理契约的核心，如果他们之间的期望能够按期履行，就可以促使契约的“收支”平衡，而不会导致心理契约的破裂与违背。个体在组织中存在三种期望，即维持生活、发展自我和承担社会责任。这三种期望均存在于每个组织和每个个体之中，只是程度不同而已。在TMT中，发展自我与承担社会责任占了期望构成中的绝大部分，维持生活的期望只是实现其他两类期望的附带产品，甚至即使其它两类期望未能实现，维持生活也是不成问题的，也许他们根本未考虑过维持生活这一期望。所以，金钱本身对他们的工作表现并没有产生很重要的激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。工作对他们来说已超越了作为生存需要的手段这一基本含义，他们追求在工作中给自己和别人带来意义。如果借用马斯洛需求层次论来解释，则他们已上升到了尊重和自我实现的需求高度。TMT成员关于自我实现的期望主要包括以下几个方面的内容：成就感，就是完成某件事务的幸福的感觉，而且精神上的收获比物质的成果更为重要，成就感作为一种工作动力使人们更好地保持自己的工作活力；认可，有益于形成TMT团队凝聚力进而带来组织绩效的认可有三种，即赞许、尊重、接受；威信，树立威信要通过为TMT做出贡献获得，如果工作之后感受到别人对自己的尊重且这符合自己的需要，这种认可便会加强自己对威信的意识，就萌生干得更好的念头，并愿意冒更多的风险；目的，支持人们一生的正是目的感，它是前进的动力，是人们的活力资源。以上四个方面的期望普遍存在于TMT成员之中，只是每个方面所占的权重不同，其他更为具体的个人设想都是这四类个人期望的延伸和补充。
　　4.TMT内部支持
　　每一个团队成员都是组织期望与个人期望的社会载体，TMT内的所有成员同时也希望团队领袖能够认同他们的才能、智慧、知识等，以发挥他们全部的潜能，相互支持、诚实和全力以赴承诺团队目标的实现，进行重大战略变革、决策制定、资源优化配置等。但在TMT内部，个人对团队的期望较多，并且个人占主导地位。个人期望能否实现不仅取决于个人的努力程度，而且取决于他所在的TMT能否提供支持系统，取决于个人期望与组织期望的吻合程度以及成员和组织之间耦合的体验程度。
　　5.TMT内部沟通
　　在TMT中，在人际关系层面发展的心理契约更加难能可贵，因为高层管理人员习惯于在明确的金字塔架构中大权独揽、发号施令，而不是协商式的工作风格，并且在他们的职业生涯中早已规划好了自己的晋升阶梯，这与其他成员的发展规划在某些方面可能会不谋而合，所以他们之间互为假想敌人和竞争对手的心理芥蒂不可排除。在资源配置中，由于本位主义作祟，有时会使他们仅考虑本部门的局部利益最大化，不愿为追求企业整体利益的最大化而与其他部门协调，所以当TMT能改善个人之间、个人与组织之间的相互关系，使相互理解、相互帮助、真诚信赖、彼此尊重以及自尊自重等成为相互关系的具体表现尺度，这就形成了关系型心理契约，进而促进团队成员做出组织承诺，以更好地实现团队目标和组织绩效。TMT组织功能的发挥离不开组织全体成员及其相互之间的现实联系和关系，这往往超出了工作关系的界定。这种无形联系是在同一组织中的成员之间建立起来的，它能够补充、丰富和加强有形关系的效果，促进成员之间沟通的共同感受、彼此仿效、相互接近并提供支持和帮助，可见心理契约融汇了真诚、平等、宽容、勤勉等承诺。
　　6.TMT成员的满足感
　　如果TMT成员在一项集体工作中得不到足够的满足感，他就会陷入苦恼，甚至会设法从另一项活动中寻找成就感，而这项活动很可能同团队的目标和关系相抵触。有些人不能通过工作来满足认可需要，可能他们认为是因为没有得到更高的位置(尊重)，或者是冒险不够、主动性不够(赞许)，或者是联系的人太少(接受)。这样他们的动力和投入都会出现问题，他们可能对工作失去兴趣，感到幻灭和愤世嫉俗，采取不适当手段来满足需要。高层管理人员可以在本部门、本领域树立很高的威信，但是当他选择进入TMT时，以前的威信不一定会在此团队中同样奏效。如果他感觉到已不可能树立威望，无法从中获得一种满足感时，那他就会转而从其他方面寻找这种感觉，不愿意在TMT 中努力地投入活力与工作热情，甚至会退出TMT。如果在工作之后感到别人对自己的尊重，而且这符合自己的需要，那么这种认可会加强对威信的追求，产生一种对团队工作的激情。
　　五、提高TMT凝聚力的策略
　　从心理契约的角度，提高TMT凝聚力应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、创建有益的TMT内文化入手，设计富有针对性的策略。
　　1.建立TMT的共同愿景
　　形成一个有利于企业成长的TMT共同愿景是维持TMT和提高TMT凝聚力的最为关键的要求。Bennis和Nanus认为， 为了选择一个方向，领导必须首先开发关于未来组织可能的、理想状态的心理上的景象，这就是“愿景”。有了它，领导就为组织从现在发展到未来搭起了最为重要的桥梁。那些取得成功的“优秀的公司”经常是在一个非常明确的愿景基础上建立起来的。建立愿景不仅是对未来的预测，更是对未来的创造。而且建立共同愿景为TMT提供了一种重要力量，提供了一种凝聚力，并且还具有扩散效应，即最初在TMT建立的愿景，后来会扩散到整个组织，作为人们的共同目标，指导和激励人们的行动和努力方向。
　　一个明确的、统一的愿景对于一个相互联系的团队来说是十分重要的。之所以需要愿景是基于以下关键因素:指导人们的行动；提醒人们的行动，防止重复以前的错误；激励人们的行动，并不是工作本身而是工作的目的激发人们工作的积极性；控制人们的行动，防止企业进入不相关的商业领域和产生非核心竞争能力；使人们获得自由发挥的空间，避免进入“我们过去就是这样做”的惯例。愿景是建立在信仰之上的，受个人价值观和信仰的支持与影响。不同的参与者会提出不同的愿景，在一个组织内部，每个人都为自己设想了远大的个人愿景，但许多人的个人愿景与组织愿景无法融合，无法建立一种心理契约。在TMT内，如何基于个人不同的价值观培养起TMT内的共同愿景是件十分困难的事情。彼得?圣吉认为，共同愿景是人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布组织全面的活动，使各种不同的活动融汇起来，即使每个人在心中个别持有相同的愿景，但彼此不曾真诚的分享过对方的愿景，这不算共同的愿景，共同愿景的力量是源自共同的关切。当人们真正共有愿景时，就会在组织内部建立起心理契约，这个共同愿景会紧紧将人们联系起来。
　　作为TMT，建立成功的共同愿景要注意选择以下切入点。第一，关键利益相关者的识别和培养。利益相关者是指那些有能力对这个组织施加影响，甚至影响组织发展方向和经营的人。利益相关者根据他们的利益、偏好和期望对组织进行特有的干预，即他们对组织有着直接而深远的影响。要理解关键利益相关者的期望并使他们参与到愿景的建立过程中，有必要识别所有的内部与外部利益相关者，按重要性程度对他们排序，并把它作为组建TMT的依据。第二，理解信息和价值观。建立共同愿景要求获得相关信息，如团队目前的状况、现在的价值观，它通过对周围环境全面的描述来预测将来的情况。在建立愿景过程中，信息发挥着至关重要的作用，特别是在评价一些领域的活力和密切反映那些可能对组织有重要影响的领域方面，团队中每个人都有其特有的优势，能够通过特有的途径接触到不同的信息，而且在愿景建立过程中，并不是每个人都采用相同的方法，人们以过去、现在、将来作为起点建立自己的愿景，这取决于个人的时间结构。所有的信息和价值观都是原材料，它们构成了一个平台，在这一平台上，愿景框架得以建立。第三，提高对话的质量。大多数情况下是由TMT 完成对共同愿景的建立，TMT的每一个成员对完成愿景的建立过程都有不同的想法，如有想象力的、循序渐进的、试验性的或探索性的思想，因此有必要通过对话的质量来影响和协商个人的分歧。建立关系和团队学习的基础是对话，这是一个内部反映过程。
　　2.心理契约的适时履行与调整
　　要提高TMT的凝聚力，心理契约的适时调整是必不可少的一个环节。心理契约的构建是一个动态变化的过程，不同时期心理契约的具体内容是不同的，也就是说组织与员工之间的相互期望也是动态变化的，适时的履行并调整TMT成员的心理契约，能够消除成员违背心理契约的意识，进而提高TMT的凝聚力。
　　员工在组织中的心理契约经历了EAR循环，即建立（ESTABLISHING）、调整(ADJUSTING)和实现(REALIZATION)的过程。当一个EAR循环过程结束后，员工又会对组织产生新的期望，这样又建立了一个新的心理契约，同时，在心理契约的实现过程中，根据环境的变化对心理契约随时作出调整，直到再次实现为止。这个循环过程反映了员工在组织中的心理变化轨迹，，是决定员工工作态度的重要因素。心理契约是组织承诺和工作满意度的内在根源，组织对员工心理契约的履行或违背是影响员工对组织承诺和工作满意度的一个重要因素，所以能够适时的履行并调整心理契约是提高TMT凝聚力的关键。
　　3.注重TMT内成员选择和角色分工互补
　　TMT成员选择的关键就是要做到角色互补。角色互补有两层含义，一是TMT成员个性、技能和经验的异质性；二是TMT成员的分工协调，即要在工作角色与团队角色协调的基础上，在协作的前提下努力做到成员的个性、技能和经验等的互补。明确有效提高TMT决策效率和成功率应该充分将哪些人纳入团队，明确团队的权责范围和领导阶层的角色。Murray发现，TMT成员之间在技能和经验方面的差异对企业长期绩效有正面的影响，尽管短期的影响可能是负面的，因为成员之间所擅长的领域和受教育背景的差异可以用来预测企业发展的长期绩效。因为差异性有助于创造性，可以为团队决策提供多种选择，技能、观点与知识方面的差异有助于激发产生有建设性作用的认知冲突，虽然也或多或少地伴随着情感冲突。但是，异质性TMT总是比同质性TMT更能激发起认知冲突。不可预见和经常变动的环境要求企业必须具有高度灵活性和适应性，异质性的团队显然可以适应这种环境要求，团队的异质性与环境的动荡性交互作用共同促进了企业的成长与价值的创造。复杂的企业要求管理团队有各种不同的技能，一个动态、迅速变化的环境要求一个高度灵活、适应性很强的TMT。本田技研工业株式会社在50多年的发展历程中之所以能够引领着世界潮流，与其创业者本田宗一郎和藤泽武夫的成功经营组合是分不开的。藤泽武夫是一位使本田能百分之百发挥才能的精明经营者，而本田则是一位百分之百信任藤泽才华的天才技师。技术之本田，经营之藤泽，两人互相取长补短，形成了完美的组合。
　　每个TMT成员都有双重角色，既承担一种工作角色(work role)，是指个人或团队内所担负的责任和义务；又担任一种团队角色(team role)，表现为采用一种与他人相互作用的特定方式行事的倾向性。团队角色指出了某个人处在人与人之间相互作用的工作环境下应如何做出自己的贡献。提高TMT凝聚力，应当注意工作角色配置与团队角色的协调，找到一种令人满意的平衡，才能发挥其最大的优势和效率。TMT要在工作角色及团队角色之间找到这种令人满意的平衡，既要考虑到团队的工作任务，又要考虑成员之间的力量对比以及调整平衡的程度。最重要的就是成员之间彼此能够对工作角色进行沟通，能根据团队角色、根据不同成员的技能和兴趣分配相应的工作角色。TMT协作之所以具有如此强大的威力，关键是它能够使各个本来分散的中高层管理者和具有不同能力、不同个性的人结合起来，携手作战，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。
　　4.重视TMT内的文化建设
　　TMT文化是一种“双刃剑”。如果TMT文化与组织使命和战略目标一致，它就可以成为企业的宝贵资产，有助于延续TMT的凝聚力；但如果TMT内的文化与组织使命和战略目标不一致，则可能成为企业的负债，也可能破坏TMT的凝聚力，甚至摧跨团队。这是因为，TMT文化可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。另一方面，良好的团队文化意味着良好的团队气氛，为心理契约的培养提供了有利的土壤，进而有利于增强TMT的凝聚力。
　　重视TMT内文化建设，目的在于通过文化来引导、调控和凝聚团队成员的积极性和创造性，使他们能够发挥协作效力，在实现团队目标的同时，使人性、人的价值、人的自我实现和全面发展真正得以实现，真正在成员与团队之间构建起一种动态平衡的心理契约关系。而一旦团队内建立起了紧密的心理契约，团队内就表现出强烈的社会认同和社会表现。社会认同与“属于”一个团队有关，团队成员习惯于用“他们-我们”的眼光看待世界的倾向，把我们自己看成是置身于许多不同的圈子中，而与“他们”区别开来。所以社会认同在成功的团队和组织管理中是一种强有力的因素，人们为自己的团队感到骄傲，并认为它是独一无二的，这可以成为人们的内在动机。社会表现则与“分享”该团队的基本构想和观念有关，随着时间的推移，团队中成员逐渐了解了彼此的信仰，虽然他们仍然有各不相同的观念和意见，但往往能不断调整，逐渐分享有关工作及工作中的许多信念和构想。成功的TMT文化建设关键是要形成社会认同与社会表现两大心理机制，并通过它来为整个TMT组织服务，为企业利益提供保障性条件。
　　六、小结
　　综上所述，心理契约是组织与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的、未公开说明的相互责任，所以说心理契约是企业与员工双赢的纽带。心理契约是否能够适时履行，关系到TMT的凝聚力是否强大以及团队成员是否有离职倾向，而TMT的凝聚力则与企业绩效紧密相连，所以说心理契约在TMT中的地位是举足轻重的。
　　TMT凝聚力是基于心理层面的一个概念，它的形成是一系列心理因素和行为作用与发展的结果。心理契约是双向的，而组织承诺则是单向的，两者都是TMT凝聚力链条中的重要环节。心理契约的一种结果，正是由于个体对于双方责任和信念的认知、对比，才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度，并最终决定了组织凝聚力的形成与发展。一旦个体意义上的团队成员对TMT的组织承诺形成后，TMT成员在态度上和行为上就会表现出对组织忠诚度、强烈的认同感和全方位的投入，从而最终形成了坚不可摧的凝聚力。一旦这种心理契约破坏，同样会瓦解TMT凝聚力，甚至导致TMT的解体。
　　一个有利于企业成长的TMT共同愿景的形成对提高TMT凝聚力最为关键。高质量的交流有助于形成共同愿景，有助于在TMT 成员之间形成凝聚力。提高TMT凝聚力应当注意工作角色配置与团队角色的协调，寻求一种令人满意的平衡。如果TMT的成员都能够理解异质性团队的重要性，高度容忍成员之间的不同意见， 就很少会产生基于情感性冲突而引发的不满。随着时间的流逝，TMT内的友谊和团队利益是互惠的。提高TMT的凝聚力要注意团队成员异质性与环境动态性的交互作用。一个动态变化的环境要求企业建立一支凝聚力强的TMT，以高质量的决策和高度的灵活性来保证企业成长的方向、实现价值最大化。
　　然而，这里的讨论都是浅显的，文化的界定是复杂的，企业文化多有争论，TMT内部的文化只是其中的一部分，它只是企业文化中的一种亚文化。TMT内部的文化在整个企业文化中的重要性，以及它对TMT内部的凝聚力到底影响多大还需更多的研究。
　　在“基于心理契约的TMT凝聚力形成模型”中，从心理契约到组织绩效，这是一个动态的、复杂的，诸多因素交互作用的过程，其中心理契约对组织绩效的贡献，初步提出的这一模型还需要在理论和实践中做进一步的讨论和验证。
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