XD 房地产公司员工绩效管理方案优化研究

第 1 章   绪论

1.1   研究背景

我国房地产业起步时间比较晚，上个世纪 80 年代末才真正出现现代意义的房地产企业，万科就是其中典型的代表。经过数十年的发展，目前我国房地产业共有 5000 多家企业。经过不断的发展的和淘汰，现有房地产行业也出现了行业集中的趋势，大型房地产公司实力雄厚，并且房地产业出现多元经营的趋势。但是迈入 21 世纪后，我国房地产业经过十年的黄金发展时期，逐渐迈入行业发展的下行周期。房地产业在今天面临很多新的发展问题，迫切希望获得研究和解决。我国虽然已经出现了一些大型房地产集团公司，但是 90%以上公司是民营企业，与国外房地产企业相比，在资金规模和管理方式方面存在一定差距。尤其是在绩效管理方面，我国房地产业虽然学习西方国家企业的做法，建立了自己的房地产业绩效管理模式，但是这些绩效管理方式存在很多一些不足之处，造成我国房地产业出现因管理等因素不到位，产生公司负债率明显上升的趋势。我国大多数房地产业资产负债率达到 60%以上，甚至有的企业出现资不抵债的情况。

不少企业对自己的绩效管理模式进行有效地设计，比如：加大成本控制力度、降低房价等等，以求资金回笼周转。然而，遗憾的是，实际却是事倍功半。我国房地产行业面临着资金链断裂、被迫重组或破产的危机。要在如此复杂的环境和激烈的竞争中渡过危机并成功生存下来，稳步发展并逐渐形成自己的核心竞争力，实现可持续发展，就必须进行有效管理。企业的竞争，说白了就是人才的竞争，优秀的企业会致力于提升员工的素质，激发其潜能，最大限度地发挥其积极性。

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1.2   研究目的与意义

本文研究我国房地产业绩效管理的目的，主要是为了在房地产业逐渐进入周期性调整的时期，做好房地产内部管理效率的提升。而要想提高管理效率，本质上是做好人的管理，即对企业员工的管理。采用积极公平合理的绩效评价，可以有效地促进企业员工更好地积极从事本职工作。总体上看，我国目前各个行业的绩效管理水平不高，房地产业也是如此。很多企业投入大量的人力、物力和财力进行绩效管理系统的评价，但是效果不佳，最直接的表现是多数员工对绩效考核结果不满意。尤其是我国房地产企业，其满意度甚至低于 50%。造成这种现象的原因有很多，比如管理水平落后、制度欠缺、参与不足、执行不到位、方法不当等等。然而，深层的、真正的、本质的原因是此类绩效管理方案并不适合公司，往往只是公司简单的套用、搬挪而已。经验表明，企业想要生存、想要发展、想要强大，首先必须有极为明确的战略目标，并以此为依据设计并建立自己的组织结构和相应的经营模式。

需要指出的是，很多管理者往往片面地、错误地将绩效考核、绩效管理等同起来，却并不知道绩效考核只是绩效管理的一个环节。这种错误的认识，加上房地产及相应的项目一般周期较长，管理活动复杂、职责交叉极为常见，使得绩效管理成为房地产企业的第一难题。在实际操作中，大量管理者根本找不到解决的办法，往往只能不停地抱怨甚至怨天尤人，或者简单地认为绩效管理的关键是其中指标的科学性、可操作性，最终导致绩效管理成为形式、走过场，甚至被他人操纵。

以 XD 房地产公司为例，该公司总体上看绩效管理水平不高，比如指标设计、考核流程、执行实施等方面都存在一些不足之处，企业员工满意度并不是很高。该公司目前执行的绩效管理系统已经开始逐渐制约着员工的积极性，也制约着公司的进一步发展，有待于进一步完善。

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第 2 章   相关理论基础

2.1   绩效管理相关概念

2.1.1   绩效的概念

所谓绩效是指一种行为，这种行为跟组织目标有关，可以预测和评价，同时还能具有一定的产出或者结果。绩效是绩效管理的基础，是人力资源(Human Resources)管理中的重要概念之一。最初的绩效是指单纯的数量，后来发展成强调质量，最终强调满足客户需要，这一不断发展的过程也组成了绩效的发展历程。一般来说，绩效具有 4个特征，即多层性、多因性、多维性、动态性。这 4 个特点之间的关系可以用下图 2.1所示：

上述四个特征分别从不同的角度对绩效特征进行描述，其中多层性体现绩效内部结构，多因性体现绩效的主客观因素，多维性体现绩效的空间维度，动态性体现绩效时间维度。这四个特征的具体描述如下：

1)多层性。一般而言，组织会被分为三个层次：组织、部门、员工，其对应的也就是组织绩效、部门绩效和员工绩效。因此，绩效具有多层性，这是其主要特征之一。

2)多因性。众所周知，绩效的好坏不仅跟主观原因有关，也跟客观原因有关，并非单个、单一因素决定。工作态度、工作特点、工作能力、环境问题都可能对绩效产生一定的影响，有学者甚至将技能、激励、环境、机会作为影响工作绩效的四个主要影响因素。因此，绩效具有多因性。

3)多维性。绩效的多维性主要是指要从多个角度去综合评价组员、部门或者员工的绩效。比如，不仅要考虑其工作结果，也要考虑其工作态度，比如出勤情况、服从意识、协作能力、团队意识等各方面。其中，最重要的三个方面，一般是指工作能力、工作态度和工作业绩。在设计绩效管理体系时，应综合考虑，设计多维度、多重评价指标体系。

4)动态性。绩效的动态性主要是指绩效是一个不断变化的过程，绩效的好坏只是一段时间内的情况，因此不能用一成不变、固定的、静止的眼光来看待绩效，要用发展的、变化的眼光来评价，具体问题具体分析。

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2.2   绩效管理评价标准与方法

绩效管理的开展不仅是为了开展绩效管理，更是为了促进组织目标完成的抓手。绩效管理评价标准与方法主要包含以下几个方面。

2.2.1   全员参与度

绩效管理是关乎组织整体的发展，所以务必得到全员的支持和参与。绩效管理不仅仅是人力资源部的责任，也不是管理者的责任，而是组织中每个人的责任。在绩效管理中，每个人都扮演自己的角色，并且扮演好了，绩效管理才会有效。

(1)高层的责任

高层人员在绩效管理中处于特殊的地位，他们即使绩效管理系统的主要的参与制定者，也是负责监管绩效管理系统的运行者。他们在绩效管理中起着关键作用，应当积极承担自己的责任，推动企业绩效管理工作更加健康有序的开展。

(2)中层的责任

中层人员并在执行的过程中，帮助员工解决问题和提供一切可利用资源，员工应当了解自己应该为组织做出什么样的贡献。中层员工是绩效管理工作的具体参与者，参与绩效管理系统设计，并直接领导绩效管理系统的运行。

(3)员工的责任

员工应当自己应该为组织作出什么样的贡献，了解组织对自己的期望，认识到自己的成长方向。在绩效管理中，普通员工应当积极发挥自己的责任，对企业制定的绩效管理制度提供有益的建议。他们既是绩效管理系统的最终评价的主体，也是最终的受益者。

(4)人力资源部的责任

人力资源部在绩效管理中具有不可替代的作用，因为所有的绩效管理大多是企业的人力资源管理部门负责。人力资源部在绩效管理中的责任要进行仔细确认，合理划分不同的人力资源管理部门之间的职责。

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第 3 章   XD 房地产公司绩效管理现状分析............12

3.1   XD 房地产公司概况.........12

3.2   XD 公司绩效管理现状...............12

第 4 章   XD 房地产公司绩效管理体系设计.....................25

4.1   设计的目的与原则 .............25

第 5 章   XD 公司绩效管理优化方案应用分析...........37

第 5 章   XD 公司绩效管理优化方案应用分析

5.1   绩效管理方案的导入

绩效管理方案，如上面表 5.1、表 5.2 所示企业员工考核评价指标方案等已经制定就应当在企业的绩效管理中被真正践行。导入绩效管理方案，实现企业绩效管理真正有规可循，是企业做好绩效管理不容忽视的重要方面。XD 公司在企业绩效管理中，也应当采取恰当的措施推动绩效管理方案正确导入企业的日常绩效管理工作之中。如何保证绩效管理方案被恰当的导入企业管理之中，笔者建议应当主要从以下几个方面出发。

5.1.1   设置组织机构，，明确职责权限

要确保绩效管理方案成功导入，首先应当设立相应的权力机构。比如，公司成立绩效管理委员会，由董事长、总经理、公司高层、法律顾问等人员出任委员会委员。总公司下属各个子公司也应当成立自己的分支绩效管理委员会。这样就让绩效管理工作真正实现由专人负责，提高绩效管理的实际效率，让公司制定的绩效管理方案能够被忠实的执行。绩效管理委员会的主要职责有如下几点：第一是根据公司预定的战略目标，制定公司年度绩效计划；第二是指导其它机构的日常管理活动，提供资源支持；第三是审批相关制度和流程。

其次，公司应当赋予人力资源部或者相关部门“管理绩效管理”的职责与权力，其主要职能有以下几点：第一是改进和完善相关制度和流程，确保制度化和规范化；第二是组织部门、员工制定绩效计划；第三是监督绩效指导、反馈的实际情况；第四是收集 KPI 数据，确保 KPI 系统的运转；第五是组织绩效考核，并对其公平性进行监督；第六是确认绩效回报。

再次，明确各级管理层的职责权限。一般而言，主要有以下几点：第一是制定绩效计划；第二是指导与监控绩效；第三是指导绩效评估，并客观地进行评估；第四是给予下属个人回报的处理相应的建议。

总之，明确的绩效管理组织架构，可以责任到人，为各种绩效管理问题的解决及时提供有益的帮助。绩效管理组织机构，如建立各级绩效管理委员会，是绩效管理真正获得实效的关键。

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第 6 章   结论与展望

6.1   主要结论

自从 20 世纪 70 年代后期出现了“绩效管理”这一理念，人们对人力资源管理理论和研究便越发重视，企业加强了对职工进行绩效管理的管理机制，逐步提高员工的工作参与热情和责任感，从而提高企业整体的工作效率和核心竞争能力。

本文主要研究“绩效管理”在企业中的发展，就以 XD 房地产公司为例。XD 房地产公司在实际工作中运用绩效管理原则，在查看分析了近 500 份的员工绩效考核表格，进行了 30 未在职员工的谈话，能够发现 X 房地产公司目前绩效考核体系中存在着如下问题：一，名为绩效管理，但是只能称得上是绩效考核；二，公司的绩效考核体系并不能准确完成该公司的战略目标；三，绩效考核的评测指标设计不够全面与标准；四，绩效管理的整体实行过程不够全面，职工与管理人员沟通不畅，难以产生正确的公司考核结果；五，考核结果不够全面，存在着不公平现象。而这些问题产生的根本就在于公司管理观念较为落后；高层虽有改革愿景但是缺乏足够的支持力量；考核标准未完善地制定；人力资源管理主管的素质能力比较低等。

为了进一步理解 XD 房地产公司的绩效管理存在的问题，在研究过程中采用了文学研究、问卷调查、对比分析等研究方法，通过使用 KPI 指标来进行分析得出结论，进一步支持本文的观点。因此通过研究 XD 房地产公司绩效管理中的问题，我们结合管理的知识和方法，做出了适合 XD 房地产公司的绩效管理方案的设计。首先，我们确定了绩效考核设计的依靠原则和目标设计，主要由三方面组成：第一方面是对绩效管理支持系统进行设计，第二方面是对绩效计划系统进行设计，第三方面是对绩效管理运行系统进行设计。进行这三方面的设计，主要是为了让 XD 房地产公司的绩效管理形成一个全面的管理体系，加强管理工作的可行性和有效性。接着，我们对设计体系的实施进行了研究，从体系的导入方法、实施过程、评价和日后改进进行了全面的论证。

参考文献（略）