浅谈规范化、标准化、精细化管理的关系

李伟 中国石油吐哈油田公司规划计划处

摘要：精细化是在现有规范化、标准化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。精细化与规范、标准是相辅相成的、互为基础、循环递进发展的。本文阐述了规范化、标准化、精细化管理的关系，介绍了吐哈油田精细化管理实施效果，对企业管理具有一定的借鉴作用。

关键词： 规范化；标准化；精细化

现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是标准化、规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。　

标准化、规范化是由20世纪初美国工程师F.W.泰勒在传统管理基础上首创的一种新的企业管理制度，提出了一种使工业作业标准化、规范化，可以提高生产效率的管理方法，从此人们接触了标准化、规范化管理，对当时资本主义企业管理产生了巨大影响。
　  精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

三者之间的关系

目前在推行规范化管理的企业中，对于规范化和标准化管理两项工作的关系，主要存在着以下三种对立、矛盾的状况:一是规范化和标准化各自独立，自成体系，形成两个系列并存，各搞一套的局面;二是两者对立，导致或以标准化完全代替规范化或以规范化全盘取代标准化;三是以规范化挂靠标准化，以标准化为内容，规范化做形式，其实还是两层皮，规范化只流于一种形式，未能真正发挥应有的作用。上述情况的出现，主要还是对两者之问的关系在认识上有些模糊，缺乏明确的说法和理论依据，，从而无法正确处理两者之问的关系，给实践造成了一定的混乱。

目前实行精细化管理就是以规范化、标准化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段的管理。可以对已经规范化、标准化管理进行优化，系统配置资源，并保证管理系统的协调运行，尽可能把管理目标和内容细化，形成管理表单，并能通过信息系统固化后执行，这样就基本形成精细化管理，在日后的运行中不断优化、创新管理。总之，精在数据、细在创新，这就是精细化管理的具体表现，与规范、标准是相辅相成的、互为基础、循环递进发展的。企业的精细化操作，就是要从生产的整个过程的每一个环节、每一个流程、每一个节点切入，详细地梳理、确定生产过程中的节点参数，操作规范和目标，使生产经营过程有条不紊的标准化运行，降低耗费、降低生产和安全风险、提高质量、优化过程运行，以实现管理效益的提高。

怎样处理好三者关系

从以上的分析看，三者存在着一定的联系和统一，并不是截然对立的三种管理，应该有机地结合起来，主要处理好以下几个方面:

先是规范化与标准化相融问题。企业出现了规范化、标准化两者并存的局面，给实际贯彻执行造成了一定的混乱，企业管理工作无所适从。其实，标准化和规范化应溶为一体，就必须理顺两者的关系。在技术领域应严格执行技术标准，按标准化的特定要求进行管理。在其他管理领域，根据规范具有“标准”的性质，则应允许规范替代管理标准和工作标准，而不应强求一律。标准与规范两者应相互融合，在形式上和内容上统一为一体，不应把两者截然分开或对立起来。由于规范具有“标准”的性质，更由于目前绝大多数企业的管理标准都是从规章制度套改而来的，不像技术标准那样具有真正意义上的标准化作用。从这一点来说，规范可以取代标准化体系中的管理标准和工作标准，与标准化统一起来，形成一种新的管理方式。在管理领域以规范替代管理标准和工作标准，并不是对标准化的否定，而是在实践中对标准的优化。在技术领域实行标准化，在管理领域实行规范化更能适合于企业的实际管理，更有利于提高企业的管理水平。

再次推行精细化管理。精细化是在现有规范化、标准化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。如果说公司管理真是规范、标准的，走向精细化比较容易。据此，在管理领域精细化更能“方便和适用”管理，而且更能被人们接受，也就不应把规范化、标准化管理排斥在外。

最终精细化管理引领规范化和标准化管理。要实现管理的精细化,很重要的一点就是企业的各级决策者必须清楚精细化管理要掌握的度———数字的度、效率的度、执行的度,要一切皆可操作、可实现、可控制。因此,要保证企业的规范化、标准化运作,必须制定规范的、标准的管理制度和工作标准,这样才能依据相应的规章制度和操作标准判断员工的操作行为和工作结果是否符合要求。如企业内部标准、规范由国家或行业已经制定好了、变成熟了，那如何利用好标准和规范，在激烈的市场竞争中脱颖而出，最关键的就是要精细运作，精细化管理。把这些的标准、规范贯彻到底，落到实处，适合自己的才是最好，不能生搬硬套别人的成功方法，应该在自己现有的基础上查漏补缺，哪些是自己的优点和长处要进一步发挥，哪些是自己的短处和不足要及时纠正，在现有基础上不断改进做精细才是稳步提升的关键所在。

2010年，吐哈油田公司针对精细管理工作存在的管理单元偏大、责任主体不具体，产量、成本等指标压力不能有效层层传递；核算体系不够精细、成本控制措施针对性不强、精细考核机制尚未完全形成等问题，在充分论证的基础上，提出了以划小管理单元、划小核算单元、划小考核单元为核心的“三划小”精细管理理念，构建了独具吐哈特色的“三划小”精细管理模式，通过明确责任主体，层层传递储量、产量、成本、投资控制等指标压力，提升了勘探开发、工程技术、矿区服务三大业务的精细管理水平；形成了“全员参与、全过程控制、全要素核算、全方位考核”的精细管理工作长效机制，在公司得到了全面推广应用。

同时，公司编制了基础管理建设工程实施方案，强化基础工作，为“三划小”的顺利实施提供保障。一是加强质量计量标准化工作，完善质量、计量和标准化体系，为精细管理目标实现提供标准衡量、质量保证等基础；二是完善制度体系，强化制度执行，为持续推进“三划小”精细管理活动提供制度保障；三是规范流程控制体系，保证“三划小”精细管理活动的准确实施；四是建立健全保证“三划小”顺利实施的消耗定额、工时定额、生产定额等定额体系，并采取对标等方式不断的修订完善。

全面推进“三划小”精细管理，严格方案编制，推广对标管理，强化核算考核。如：鄯善采油厂实施计量系统改造，将4个采油工区划分为能核算、可考核的8个管理单元，拉开奖金差距，严格考核兑现，激发了基层活力，油水井开井率提高13.8%。三塘湖采油厂试行内部市场化管理，将各部门工作量转化为内部合同，调动员工的工作主动性，减少外包工作量103万元。温米采油厂持续优化措施作业、动力协调、现场监督等工作，确保生产高效有序运行，全年减少作业时间121天。供水供电处实施单井电力工程标准化设计施工和项目全成本核算，平均单井供电施工周期缩短3天，成本降低6%。石化厂推行闭环式参数控制管理，溶剂、丁烷单耗分别降低9.6%和1.1%，节约成本196万元。通过近几年的推广应用，“三划小”精细管理工作，在油气储量、产量、利润指标、成本控制、服务满意率等方面取到了实效。油气勘探开发业务完成了计划考核指标；工程技术服务业务解困扭亏三年任务两年完成；矿区服务质量进一步提高，综合经济效益大幅提升。

精细管理是一种意识，是一种理念，是一种认真负责的态度，是一种精益求精的文化。精细管理是一种以“三划小”为主要着力点，实现“目标细分、标准细分、任务细分、流程细分”，实施精确计划、精确控制、精确评价、精确考核的管理方法。精细管理是一种标准，更是一个有效执行，并持续加以改进的长期过程，常抓不懈，从而形成精细管理的长效机制。

管理永无止境，精细赢得精彩，所有的精彩只缘于精细。独具吐哈特色的“三划小”精细管理模式的研究与实施，是公司推进科学发展、和谐发展的管理需要，是实现公司有质量、有效益、可持续发展必然选择。持续推进精细管理是一项长期的系统工程，只有在实践过程中不断探索、总结完善，才能为企业提供坚实的管理基础。

参考文献

[1]宋文强著.现场精细化管理（图解版）.清华出版社，2011

[2]汪中求著.细节决定成败.新华出版社，2014