C集团公司的全面预算管理优化研究
发布时间：2023-10-12 02:17
近些年来,随着国家经济的不断进步,我国企业也不断发展,各个公司要想占据市场竞争的有利地位,其根本还在于企业管理水平的全面提升。全面预算管理由于具有科学、综合、系统等显著优越性,越发在不同企业和单位中得到不同程度的运用,并且在全面提升各单位的管控水平中起到了意想不到的作用,它成为了现代国有企业和大型企业财务管理和内部控制高度融合下的一种管理方式。但是,在外部经营环境发生动态变化和内部组织机构持续优化的要求下,许多现代化大型国有企业在其全面预算管理的运用过程中产生了一些不足和问题。这就需要我们对这些问题加以重视,对症下药来真正的发挥全面预算管理的内控职能。在上述背景下,本文首先对有关全面预算的国内外文献进行系统回顾,并对相关概念进行梳理,以此作为本文研究的理论基础。C集团公司虽然采用全面预算管理这一管理工具,但是内部相关的制度和管理机制还不够成熟,未能达到理想的实践效果。因此本文选取C集团公司作为案例,采取理论研究和案例分析相结合的方法研究C集团公司应用全面预算这一管理工具的过程中产生的诸多问题:如缺乏专门化的组织机构、缺乏战略前瞻性的目标设置、不够灵活多样的编制方法、缺乏对编制和调整的有...
【文章页数】：70 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
摘要
abstract
1 引言
1.1 立题依据
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究目标
1.1.3 研究意义
1.2 国内外研究述评
1.2.1 国外研究综述
1.2.2 国内研究综述
1.2.3 文献述评
1.3 研究内容与方法
1.3.1 研究内容
1.3.2 研究方法
1.3.3 技术路线
2 相关概念和理论
2.1 全面预算管理相关概念
2.1.1 全面预算管理的定义
2.1.2 全面预算管理的内容
2.1.3 全面预算管理的流程
2.1.4 全面预算管理的目标
2.1.5 全面预算的编制方法
2.2 理论基础
2.2.1 战略管理理论
2.2.2 分权管理理论
2.2.3 平衡记分卡理论
2.2.4 激励理论
3 C集团公司概况和全面预算管理的实施情况
3.1 公司概况
3.2 公司组织结构
3.3 公司所处行业及其实施全面预算管理的必要性
3.3.1 改善经营状况,降低经营风险
3.3.2 实现战略目标,增强全局把控
3.4 全面预算管理实施历程
3.5 全面预算管理模式
4 C集团公司全面预算管理过程中存在的问题
4.1 全面预算管理组织体系有待健全
4.1.1 缺乏监督性机构,难以发挥制衡作用
4.1.2 基层覆盖性不强,信息传递缺乏效率
4.2 全面预算目标与战略结合性较差
4.2.1 预算目标缺乏战略前瞻性
4.2.2 上下博弈使目标偏离战略
4.3 全面预算编制的科学性有待提高
4.3.1 业财融合不够紧密
4.3.2 预算编制方法单一
4.3.3 预算审批主观性强
4.4 全面预算的执行和控制有待完善
4.4.1 有重编制轻执行现象
4.4.2 过分强调业务特殊性
4.4.3 预算调整权缺乏制衡
4.5 全面预算考评机制有效性待提升
4.5.1 预算考评集中于财务业绩指标
4.5.2 预算考评周期较长且缺乏刚性
4.6 全面预算管理信息化建设待改进
5 C集团公司全面预算管理产生问题的深层原因
5.1 员工对全面预算管理的深层认识不足
5.2 体制机制和多级法人层次的客观限制
5.3 行业性质和集团特点制约信息化建设
5.3.1 行业背景要求内外网进行隔离
5.3.2 成员单位信息化水平高低不一
6 C集团公司全面预算管理的优化建议
6.1 全面预算管理组织体系的优化
6.2 全面预算目标设定的优化
6.2.1 战略性
6.2.2 全面性
6.2.3 合理性
6.3 全面预算编制的优化
6.3.1 编制方法多样,增强编制科学性
6.3.2 加强沟通交流,提升业财融合度
6.4 全面预算执行与控制的优化
6.4.1 避免重编制轻执行
6.4.2 定量与定性相结合
6.4.3 制衡预算的调整权
6.4.4 完善预算监督体系
6.5 全面预算考核与评价的优化
6.5.1 引入审计部门,加强预算考评审计监督
6.5.2 综合利用平衡记分卡进行全面预算考核
6.5.3 建立合适激励机制,避免考核周期过长
6.6 全面预算管理优化的保障性措施
6.6.1 增强全体员工对全面预算管理的认识
6.6.2 全面且深入推进预算管理信息化建设
7 研究结论与展望
7.1 研究结论
7.2 研究不足与展望
参考文献
个人简介
导师简介1
导师简介2
致谢
本文编号：3853252
【文章页数】：70 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
摘要
abstract
1 引言
1.1 立题依据
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究目标
1.1.3 研究意义
1.2 国内外研究述评
1.2.1 国外研究综述
1.2.2 国内研究综述
1.2.3 文献述评
1.3 研究内容与方法
1.3.1 研究内容
1.3.2 研究方法
1.3.3 技术路线
2 相关概念和理论
2.1 全面预算管理相关概念
2.1.1 全面预算管理的定义
2.1.2 全面预算管理的内容
2.1.3 全面预算管理的流程
2.1.4 全面预算管理的目标
2.1.5 全面预算的编制方法
2.2 理论基础
2.2.1 战略管理理论
2.2.2 分权管理理论
2.2.3 平衡记分卡理论
2.2.4 激励理论
3 C集团公司概况和全面预算管理的实施情况
3.1 公司概况
3.2 公司组织结构
3.3 公司所处行业及其实施全面预算管理的必要性
3.3.1 改善经营状况,降低经营风险
3.3.2 实现战略目标,增强全局把控
3.4 全面预算管理实施历程
3.5 全面预算管理模式
4 C集团公司全面预算管理过程中存在的问题
4.1 全面预算管理组织体系有待健全
4.1.1 缺乏监督性机构,难以发挥制衡作用
4.1.2 基层覆盖性不强,信息传递缺乏效率
4.2 全面预算目标与战略结合性较差
4.2.1 预算目标缺乏战略前瞻性
4.2.2 上下博弈使目标偏离战略
4.3 全面预算编制的科学性有待提高
4.3.1 业财融合不够紧密
4.3.2 预算编制方法单一
4.3.3 预算审批主观性强
4.4 全面预算的执行和控制有待完善
4.4.1 有重编制轻执行现象
4.4.2 过分强调业务特殊性
4.4.3 预算调整权缺乏制衡
4.5 全面预算考评机制有效性待提升
4.5.1 预算考评集中于财务业绩指标
4.5.2 预算考评周期较长且缺乏刚性
4.6 全面预算管理信息化建设待改进
5 C集团公司全面预算管理产生问题的深层原因
5.1 员工对全面预算管理的深层认识不足
5.2 体制机制和多级法人层次的客观限制
5.3 行业性质和集团特点制约信息化建设
5.3.1 行业背景要求内外网进行隔离
5.3.2 成员单位信息化水平高低不一
6 C集团公司全面预算管理的优化建议
6.1 全面预算管理组织体系的优化
6.2 全面预算目标设定的优化
6.2.1 战略性
6.2.2 全面性
6.2.3 合理性
6.3 全面预算编制的优化
6.3.1 编制方法多样,增强编制科学性
6.3.2 加强沟通交流,提升业财融合度
6.4 全面预算执行与控制的优化
6.4.1 避免重编制轻执行
6.4.2 定量与定性相结合
6.4.3 制衡预算的调整权
6.4.4 完善预算监督体系
6.5 全面预算考核与评价的优化
6.5.1 引入审计部门,加强预算考评审计监督
6.5.2 综合利用平衡记分卡进行全面预算考核
6.5.3 建立合适激励机制,避免考核周期过长
6.6 全面预算管理优化的保障性措施
6.6.1 增强全体员工对全面预算管理的认识
6.6.2 全面且深入推进预算管理信息化建设
7 研究结论与展望
7.1 研究结论
7.2 研究不足与展望
参考文献
个人简介
导师简介1
导师简介2
致谢
本文编号：3853252
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