有效识别项目团队绩效的影响因素

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技术经济与管理研究

2004 年第 5 期

T echnoeconomics & Management Research NO. 5 2004

从现有的研究成果看 , 绩效的定义有三种 , 即 “绩 效为结果” 绩效为行为” 、 “ 、 “绩效为能力” 伯拉丁等认 。 为 (Bernardin ,1995)

绩效是对在特定时间内 , 由特定的工作职 能或活动所创造的产出的记录 ; 而施奈德 ( Schneider , 1991) 认 为 , 绩效是个人或系统的所作所为 ; McBer 咨询公司和 Spencer ( 1993) 提出了绩效为能力的观点 , 认为绩效是个体的潜在特 点 。笔者认为 , 团队绩效应包括客户满意和成员满意的维度 , 而对于项目团队而言 , 有众多的利益相关者 , 保持各方面的平 衡异常重要 。那么 , 什么是项目团队的绩效呢 ? 项目团队有两个功能 , 一是完成项目任务 , 二是满足成员 的需要 。这两个功能的效能可以从 ( 1) 任务完成效能 , 即团队 完成任务的程度 ; ( 2) 心理健康 , 即团队成员健康 、成长与发 展水平 ; ( 3) 生命力 , 即团队继续生存的能力等三个方面进行 衡量 。Rodney L. Robertson 和 Donald D. T ippett 认为 , 团队绩效 在逻辑上可分为两个部分 : 短期绩效 ( 团队达成成本 、工期和 技术产出目标的能力) 和长期绩效 ( 团队内部成长和成熟的程 度) 。在如上前人研究的成果基础上 , 笔者认为项目团队的绩 效是指团队的运行状态 ( 如团队工作技巧 、沟通决策过程的状 况 、员工的行为状态等) 、项目完成结果及其影响 、团队成员

有 效 识 别 项 目 团 队 绩 效 的 影 响 因 素

[ 摘 要 ] 本文在阅读有关文献的基础上 , 阐述了项目团队绩效的众多影响因 素 , 将它们系统地归纳为团队组成因素 、团队过程因素和环境因素 , 进而提出了类 似于工作分解结构 ( WBS) 的项目团队绩效影响模型 , 说明了该模型在实际工作中的 用法 , 最后文章指出了不足和进一步研究的方向 。 [ 关键词 ] 项目团队 ; 团队绩效 ; 绩效影响因素模型

浙 江 大 学 管 理 学 院

卢 向 南 黄 存 权

在商业环境迅速变化的 今天 , 将工作任务细分为一 个个相对独立的 “项目”进 行管理和运作的趋势已越来 越明显 , 项目团队以其在形 式 、功能 、运作上的弹性正 赢得人们的青睐 。卡曾巴赫 (K atzenbach , 1993) 指出团队 就是由少数有互补技能 、愿 意为了共同的业绩目标而相 互承担责任的人们组成的群 体 。项目团队可以定义为由 相互承担责任的项目组成员 组成的 、为实现项目目标而 协同工作的组织 。项目团队 工作是否有效是项目成功与 否的关键因素 , 但很多团队 的表现却与有效相差甚远 (Blake et al 1987) 。某咨询集 团所作的一份研究报告声称 来自财富 100 强企业的 179 个团队中只有 13 % 被认为 是有效的 ( Marchetti ,1997) 。 因 此 , 研究项目团队的绩效影 响因素 ,是具有现实意义的 。

成长状况 ( 成员成就感的满足及对团 队工作归属感的培养) 等一系列因素 的综合体 。

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项目团队绩效影响因素

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项目团队绩效

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笔者认为研究项目团队的绩效 宜从三个层面考虑 , 一是项目团队 组成因素 , 二是团队过程因素 , 三 是 环 境 因 素 。前 二 者 是 目 光 向 内 的 , 而后者则是目光向外的 。 211 团队组成因素 项目团队组成因素可以从团队领导 、成 员人格 、角色平衡 、团队规模等方面进行研究 。 团队领导 对于团队领导方面的研究 , 可以从领导的必要 性和领导行为方面进行 。Sallie M. Henry(1999) 认为 , 单一领导 比多领导或无领导在提高团队绩效方面做得更好 。其绩效衡量 标准是解决问题的时间 , 这一结论对具有时间约束性的项目团 队很有借鉴意义的 。 udith A. K ( 1993) 发现 , 团队成员和领 J olb 导都认为提供自主及建立结构是重要的领导行为 。 成员人格 在此方面 , 目前比较成熟的模型是人格五因素 模型 ( FFM , Digman , 1990 ; G oldberg , 1992) 模型中的变量有 : 开放性 、稳定性 、易相处性 、尽责性 、外向 - 内向性 。Driskell et al 等一些学者研究发现 , 开放性 、易相处性及外向性在不同 的任务环境下对团队的绩效影响不一 , 而稳定性 、尽责性则在 大多情况下与团队绩效正相关 。 角色平衡 团队角色是指个人行为风格 、与他人互相作用 的方式 。Belbin ( 1981 , 1993) 认为团队中的角色 可 分 为 : 主 席 、设计者 、创新者 、资源调查者 、监督评估者 、公司工人 、 团队工作者 、结束者及后来发展的专家角色 。Barbara Senior ( 1997) 研究发现 , 角色平衡 ( 角色同时存在且各角色所获分值 均等) 的团队容易达到高绩效 。但他们把角色看成不变的 , 而 实际上人们可能会在不同的角色中不断变换 。 团队规模 Schumacher ( 1973) 提出 “小即是美” 法则 , 后来 的众多学者大多认为小的团队较之大团队有明显的优势 。 因为 在有 N 个成员的团队中 , 成员之间有 N ×( N - 1) / 2 种沟通关 系 ,大的团队显然不利于沟通 ,从而影响团队的绩效 。atzenbach K 和 Smith ( 1993) 也指出大团队不易找到足够的空间和一致的时 间进行正式沟通 。 Erran Carmel 和 Arbara J . Bird ( 1997) 通过对软 件开发团队的实证研究证明了这一法则 。 笔者认为 ,在如今变化 迅速的环境中 ,基于时间和速度的竞争已成为企业竞争优势的 主要来源 ,采取小团队 ( 根据以上学者观点 ,一般为 10 人左右) 从事项目 ,可以使企业具有灵活性 ,更好地满足客户需求 。 212 团队过程因素 团队过程是指在会议及其他合作中团队 的行为 、状态或相互影响与作用 。 团队目标 Larson 和 Lafasto ( 1989) 在他们的多样本中发现 每个有效运作的团队都有着对其目标的清晰理解 , 而 Themham 和 wilemon ( 1987) 也发现不明确的项目目标和方向与团队绩效 的间接衡量如团队士气及相互信任负相关 , Janetta L. Fleming 等 ( 2001) 发现团队目标特别是目标设定方面是团队过程中的首

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要因素 。其实 , 诚如管理大师德鲁克所言 , 做正确的事比正确 地做事更重要 , 团队目标是否符合 “SMART”原则对绩效产生 着重大影响 。 团队沟通 在项目团队特别是跨职能团队中 , 成员拥有不 同的专业知识和对项目的不同看法 , 这需要沟通以使团队有效 工作 。Sara A McComb 和 Stephn G Green 研究认为团队绩效与团 队沟通之间存在一种曲线的关系 。笔者认为 , 交流是团队基本 的工作手段 , 但手段不能代替目的 , 业绩是团队的存在目的 , 团队的沟通应以工作任务为导向 , 其他类型的沟通如人际关系 方面的沟通应服务于团队业绩 , 而且 , 团队应注重非正式沟通 的独特优势 。 团队冲突 团队中的冲突可分为两种类型 : A 型和 C 型 。 前者使冲突针对个人 , 并使团队成员互相攻击 , 而后者关注于 和问题相关的观点上的差异 , 这能使成员消除误解 , 建立信 任 , 将注意力集中于业绩上 , 从而使团队绩效得到提高 。 除了上述因素外 , 员工对团队的承诺 、团队的授权程度 、 团队氛围也影响着团队绩效 。 213 环境因素 项目团队不同于其他类型的团队 , 具有时间 急迫性 、任务独特性 、高度不确定性 , 同时面对众多利益相关 者 , 环境之于项目团队生死成败的作用不可小觑 。因此 , 笔者 认为环境因素也是影响项目团队绩效的重要方面 。 组织环境因素 T L. Doolen 等 ( 2003) 认为组织环境可分 oni 为管理过程 ( 即组织中领导层设定并达到目标的过程如制定战 略计划等活动) 、组织文化 ( 即关于团队及团队工作 、互动的价 值观和行为规范) 、组织系统 ( 即组织中人力资源管理及配置如 反馈 、培训 、奖赏系统等) , 研究发现配备了必需资源并得到 必要信息与培训的团队绩效更佳 。 风险因素 James J . jiang 等 ( 2000) 认为信息系统项目中高 层管理者及用户支持的缺失对团队绩效影响最大 , 而任务不确 定性更是影响着团队绩效 (Jisung K 2002) 。 im 工作时间地点安排 随着工作生活质量的兴起 , 人们在工 作中的要求越来越多 , 如工作丰富化 、弹性工作时间等 。项目 团队由于其从事工作的特殊性 , 在这方面可能要求更多 、更灵 活 。有些项目如 IT 项目在很大程度上是知识转移与消耗的过 程 , 需要较多创新 , 这时弹性工作时间和地点就对团队绩效起 着很大的作用 , 像 “SOHO”一族的出现正是这种现象的反 映 。鉴于国内外尚无这方面的研究 , 笔者将这一因素从组织环 境中单列出来 。

领导个数 团队领导 团 队 组 项 目 团 队 绩 效 组织环境 环 境 因 素 风险 工作时间 地点安排 图1 成 成员人格 角色平衡 团队规模 团队目标 团队沟通 团队冲突 领导行为

无或多个 ( - ) 一个 ( + ) 提供自主 ( + ) 建立结构 ( + )

团 队 过 程

开放性等 ( + / - ) 稳定性等 ( + ) 同时存在 ( + ) 角色分平均 ( + ) 大 ( > 10) ( + ) 小( ≤ ) ( - ) 10 清晰 ( + ) 不清晰 ( - ) 沟通频次 ( X) 沟通类型 ( + / - ) A型 ( - ) C型 ( + ) 管理过程 ( + / - ) 组织文化 ( + / - ) 组织系统 ( + / - ) 组织高层及用户支持 ( + ) 任务不确定性 ( - ) 不灵活 ( - ) 灵活 ( + ) 模型

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结论与展望

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项目团队绩效影响因素模型

在上述的基础上 , 笔者提出一个类似于工作分解结构的项 目团队绩效影响因素模型 。 311 说明与应用 在下图中 , 很多因素还可以继续进行分 解 , 而且还有很多因素可以加入这个模型 。图中的正号表示该 因素与团队绩效成正相关的关系 , 负号表示负相关 , 正号 / 负 号表示根据任务性质及其他具体情况确定是正相关还是负相 关 , X 表示既非正相关亦非负相关的关系 。在实际应用中 , 可 以由团队成员 、团队领导及组织管理者对各因素进行打分 。对 于正相关的因素 , 如果企业做得较差 , 则给予较大分值 ; 对于 负相关的因素 , 如果在企业中表现程度较高 , 则给予较大分 值 ; 对于既非正相关又非负相关的因素 , 程度较低或较高的 , 则给予较高分值 。分值越高则企业必须对团队的绩效加以注 意 。通过德尔菲方法 , 还可以识别团队绩效主要影响因素 。根 据 80 / 20 理论 , 团队大部分绩效由少数因素引起的 , 因此 , 可以通过打分的结果画出帕累托图 , 从而识别重要的绩效影响 因素 , 找出相应的应对措施 。

项目团队绩效的影响因素是多样的 , 必须系统的识别具体 项目团队绩效的主要影响因素 。本文的不足之处是没有经过实 证的检验 , 有些因素可能在不同的环境下对团队绩效的影响不 尽相同 , 而且 , 本文也未考虑项目不同时期团队绩效影响因素 的差异 。进一步研究可以增加时间维度 , 并限定于某一类型的 项目团队 ( 如 IT 项目团队) , 通过模型找出此类项目团队绩效 的主要影响因素 。 [ 参考文献 ] [ 1] 杨杰等 . 构筑高工效项目团队 . 中国人事 . 2003 / 1. [ 2] A T eam Performance Construct , Donald D. T ippett , ASEM Pro2
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