大宗粮食贸易企业构建管理模式的思考

徐琪     中粮贸易有限公司

王运博  中国青年政治学院

摘要：企业的管理模式是由企业发展阶段、战略要求、业务属性和管理基础等多种因素决定的。大宗粮食贸易多品种、多区域管控的特点均对企业的管理模式提出了新的要求。本文借鉴国内外大型粮食企业的实践经验，对大宗粮食贸易企业管理模式进行了探索，提出构建“品种+区域”的管理模式，并对“品种

关键词：粮食贸易，管理模式，品种，区域

美国著名企业管理大师钱德勒说过“战略决定结构，结构紧随战略”。企业的管理模式是由企业发展阶段、战略要求、业务属性和管理基础等多种因素决定的。针对大宗粮食贸易多品种、跨区域的特点以及粮食流通过程中的生产区域和营销渠道存在重叠的现象，企业需要对品种经营和区域运营进行协调管理，实现资源和渠道的共享。同时，中国在2014年中央一号文件中指出，应“加快实施农业走出去战略，培育具有国际竞争力的粮棉油等大型企业”。因此，企业在借鉴国内外管理经验的基础上，构建先进的管理模式，推动全国乃至全球的业务整合，促进品种与区域由“条块分割”向“条块融合”调整，对中国大宗粮食贸易企业提升资源利用效率，形成整体竞争优势，进而在国际粮油资源分配中争取更加积极主动的战略态势、增强话语权具有重要意义。

一、大宗粮食贸易管理模式的创新探索

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的企业组织结构主要为直线职能制、事业部制和矩阵制等。其中，直线职能制是大部分企业所采用的组织结构，这种结构在保证管理机构集中统一指挥的基础上发挥专业机构的管理作用，但是各部门之间缺少沟通联系，不利于目标的统一；事业部制是按地区或按产品类别分成若干个事业部，每个事业部相对独立，事业部间有比较和竞争，有利于企业的发展，但同时也不利于各事业部的协作，滋生本位主义。

现阶段的大宗粮食贸易具有多品种、跨区域等特点，使得企业内部协同的重要性愈发凸显，对企业资源整合和快速反应的能力也提出了更高的要求。而建立在矩阵制基础上的矩阵式管理模式，以品种线为纵轴、区域线为横轴进行交叉组织管理，可以在不同的区域和品种间灵活的分配资源，有助于信息的共享和协调，从而适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

从国际大型粮食企业发展历程上来看，随着业务规模、区域扩张和战略调整，企业的管理模式均由总部集中控制向以品种线为主的矩阵式管理模式转变。以路易达孚公司为例，在探索品种与区域整体管控上，路易达孚公司走过了三个发展阶段：第一阶段以总部集中控制为主，区域公司执行总部的决策，为成本中心。这种管理模式不利于实现业务的动态控制；第二阶段改变总部集中控制，以区域公司为主，为利润中心，但是区域公司单纯追求单一环节的利润，会带来整体利益的受损；第三阶段建立品种线为主，区域公司为辅的矩阵式管理模式。经营决策以品种事业部为主，风险由总部控制，区域公司执行品种决策，协调区域内各品种具体业务运营及客户维护等事宜，品种经营和区域经营相协调，责、权、利统一，带来整体竞争优势和运营效率的提升。

从国内大型粮食企业发展历程上来看，在大宗粮食贸易管理模式方面都进行了创新探索，经历了由分散到集中，由环节分割到上下融合，由购销分离到购销一体的过程。其中，某些企业由最初的区域分散经营向区域购销一体化转变，推行收储物流营销纵向一体化经营，减少了内部协同成本，提高了对整体供应链的综合掌控能力；为提高品种与区域的协调运营，创造性提出了“品种+区域”的管理模式，建立矩阵式业务架构，成立玉米、稻谷、小麦等品种小组，纵向以品种专业化为主，实行品种负责人制度，强化集中运营决策，上下游一体化整体运作；横向以区域综合化为辅，实行区域负责人制度，统一协调各品种在区域内的经营，深挖区域购销资源，增强了综合化经营能力。另有一些企业通过建立“品种+区域”模式，形成统一的经营管理体系，推进收储物流营销一体化运营，由品种小组统一协调经营业务，控制住了经营风险，大大提升了资源利用效率，带动了经营管理能力快速提升。

因此，中国大宗粮食贸易企业应充分借鉴国内外大型粮食企业的实践经验，并结合中国粮食市场特点，构建“品种+区域”的管理模式，通过持续加强信息研发体系建设、风控体系建设、团队专业能力建设，不断提升品种专业化、区域综合化经营能力，强化整体竞争优势，从而培育出具有国际竞争力的粮棉油等大型企业。

二、“品种+区域”模式的内涵与实质

“品种+区域”模式是对大宗粮食贸易经营多年的实践和积累，不是品种与区域的简单相加，而是基于国内外大型粮食企业的实践，从战略出发，结合实际，为保证整体利益最大化，通过机制设计将品种和区域进行有效关联，而形成的一个有机整体。

（一）“品种+区域”的立足点是品种专业化、区域综合化。粮食品种不同，信息研发、运营决策、风险管控等需要的专业技能不同，需要专业化团队运作。品种专业化有利于聚焦主营业务，建立垂直市场体系，提升决策效率，降低经营风险。同时，品种经营的区域，有产区、产销结合区和销区，区域不同，资源不同。区域直接面对市场，面对客户，关注的是基于资源开展综合经营，必须聚焦区域市场、直面竞争。区域要基于区域的客户资源、收储网络资源、团队资源等进行统筹运用，综合运作，提升综合资源利用效率。

（二）“品种+区域”的核心是品种为主，区域为辅。品种为主就是集中管控决策要上升，要管趋势，管风险。品种事业部掌握期现货、各区域、各环节集成的信息，要加强信息研发，研判趋势，为区域经营提供支持；区域为辅就是分散运营操作下沉，负责执行品种事业部的决策，统筹运作区域资源。但是，区域为辅并不是简单执行品种的决策，要看到各区域的竞争环境不同，不能忽视区域特性，根据品种的决策灵活调整。

（三）“品种+区域”模式的前提是品种与区域运营能力都要强。品种与区域的运营是一个整体，是一个系统，离不开二者之间的协调促进，协调发展。品种要提升趋势研判能力、期现货整体运营能力和盈利空间。区域要扎根深耕，提升资源的掌控和运作能力。

（四）“品种+区域”模式的导向是客户的需求。客户导向就是从有利于满足客户需求角度出发，最大限度提升客户满意度，针对客户的特点制定不同的营销策略，提供差异化的产品及服务，从而扩大市场份额。品种线应维护和重要客户的客户关系，指导区域贸易的销售工作，重在业务战略。区域则根据业务战略，配合跨区业务和国际业务、执行区域内业务，重在业务执行。

三、“品种+区域”矩阵式管理模式面临的挑战

新事物的创造总是带来新矛盾，矩阵式管理模式也是“双刃剑”，在打破品种之间壁垒，加强跨区域沟通协调，提高资源利用效率，增强市场渗透能力的同时，矩阵式管理模式存在很多挑战：

（一）在垂直管理向矩阵管理及在“条块分割”向“条块融合”的过程中，业务协同的难度加大。同一品种会面临在产销不同区域、上下游不同环节的协同，同一区域会面临中不同品种间的协同、资源如何统筹利用的问题。一旦品种线和区域线的沟通和协调出现问题，就会严重影响企业的整体决策。

（二）品种与区域关注点不同，利益调整难，如不能有效协调会导致整体利益的受损。在品种层面，各品种线往往只关注单一品种的经营，这就容易带来资源利用效率的降低；同时，不同品种每年的市场机会不同，如不能有效调配资源，就不能保证整体利益最大化；在区域层面，区域往往单纯追求一个环节的利润，往往影响到整个链条的利润。同时，不同的区域存在不同的市场机会，但区域关注的是局部利益，在追求局部利益的同时，往往忽视整体的利益。

（三）在矩阵关系中工作，纵向与横向管理机构多，品种线、区域线、职能线线条交叉，经理人和员工、区域和粮库面临多重领导、多方联系，管理难度加大，会造成电话多，会议多，材料多，沟通成本和管理成本增加。

四、推动品种与区域协调发展的保障措施

“品种+区域”的矩阵式管理模式在组织机构上的复杂性给企业管理带来了挑战，但也打开了业务成长的空间。遵循“尊重、信任、授权”三个基本原则，消除管理的真空地带和理顺管理的交叉忙乱，并针对“品种+区域”矩阵式管理模式面临的挑战，企业应重点做好以下几个方面的工作推动品种与区域协调发展：

（一）目标要一致。在制定战略规划及年度经营计划时，品种与品种、品种与区域之间，要广泛征求意见，不断修订，达成一致。在目标一致的基础上，品种和区域明确共同的发展方向，并在经营中注重协同，减少内部竞争和消耗，树立大局意识，以实现企业整体利益最大化为根本目的。

（二）责权要明确。横向的区域线与纵向的品种线职责定位要准确、权限设定要清晰，充分赋予条、块一定的管理和资源配置权利并与其利益挂钩。区域主要依据品种线制定的竞争战略执行区域内业务，而跨区贸易则应由品种线统一主导和统筹；同时，品种线对区域的经营要适度授权，允许区域负责人根据市场和资源情况灵活作出与本地相关的决策，并依据实际需求为区域争取并调配充足的资源。

（三）流程要顺畅。品种与区域矩阵式管理框架的节点大大增多，要保证工作流、信息流与资金流顺畅，必须设计好清晰的流程，提高运营效率。各品种事业部的业务审批流程、区域公司的汇报流程要清晰，品种事业部以审批业务可行性报告为主，在报告范围内区域公司可以自主开展业务，超出报告范围要报告品种线。

（四）沟通要及时。矩阵式在纵横向信息流运行过程难免产生交叉和冲突，遇到冲突要及时、主动、动态沟通，及时化解矛盾。一是建立常态化沟通机制，通过年度预算制定、月度或季度运营反思会、品种年度收购部署会议等形式，明确经营计划、业务方案、购销节奏、成本控制、协同措施等；二是市场发生大的变化、经营策略面临大的调整，或业务执行过程中遇到冲突、资源需要协调，可通过临时召开品种区域联席会议形式，召集各品种事业部、各区域相关人员，现场沟通，集体讨论，达成一致，形成执行决议；三是如以上措施不能解决，可提交公司运营决策委员会，研究解决。

（五）考核要有效。考核应兼有经营类和成长类的指标以平衡短期和长期目标，并对品种线和区域采用双头考核和区域化考核，合理分配上级考核单位对考核主体评价的所占权重，从而兼顾局部和整体、体现效率和公平。其中，，品种线接受区域双头考核内部协同的指标，区域主要考核品种线对区域平台的支持，鼓励品种线采用区域平台进行委托收购；区域接受总部和品种线双头考核，品种线主要考核区域对其跨区贸易的支持情况，加强区域平台对品种线的支持。以考核促进品种和区域共同发展，从而实现企业整体利益最大化。

（六）团队要和谐。要建立互谅互让、相互理解、相互尊重的团队氛围，才能使组织面临管理矛盾时具有很好的文化、感情弹性空间，从而在无形之中化解矛盾，减少矛盾。