YD 园林景观公司核心员工群体流失原因及对策研究

第一章  引言

第一节   选题的背景及研究意义

一、选题背景

园林景观作为伴随城市建设进程不断提速而同步发展的行业正散发出旺盛生命力。各类园林景观公司如雨后春笋不断兴起，企业的发展伴随着对专业技术人才需求的增加。依据二八定律企业 80%的利润由 20%的员工创造。优秀景观设计人才成为园林景观企业生存发展最具竞争力的核心资源，企业间人才竞争不断升级，核心员工群体成为各类园林景观企业之间相互争抢的对象。吸引稳定性较高的员工并留住关键岗位能力强的核心员工由此成为企业人力资源管理面临的两大挑战，越来越多的企业开始关注核心员工群体流失问题。

就云南园林景观企业而言，由于企业发展时间较短，现代经营管理经验积累不足等诸多因素，加之企业人力资源管理部门人员的缺失，在人才招聘、培养、留用方面存在不足，导致核心员工群体流失现象在园林景观企业中非常普遍。园林景观企业是以景观设计项目为主导的知识密集型企业，由专业知识全面、设计理念新颖、实践经验丰富的设计人员组成的核心员工团队项目组，完成企业的景观项目设计合同并创造利润。因此，园林景观企业核心员工群体的流失意味着企业竞争力及战略资源的损失，往往企业培养的核心员工成为竞争对手的得力干将。如何做好核心员工群体管理，在激烈的人才争夺战中降低核心员工流失率，成为园林景观企业必须面对和亟待解决的重要课题。

二、研究意义

核心员工群体的流失可能导致企业经营成本的增加，如工作中断引起业绩下滑、人才重置成本、员工凝聚力降低等；严重时还引起企业品牌及声誉的降低，甚至由于商业机密的泄露给企业带来重大创伤。因此，企业若想取得长足发展应将核心员工群体的管理作为企业发展及人力资源管理的战略要点。

本文将 YD 园林景观公司（以下简称 YD 公司）作为研究对象，分析该公司战略定位从而映射出公司人力资源战略规划，通过对公司人力资源管理现状、员工流失情况分析，聚焦核心员工群体离职问题，运用深度访谈和问卷调查的方式，分析研究影响公司核心员工群体流失的主要原因并提出针对性的解决策略，为YD 公司的高层领导管理决策提供参考。同时，YD 公司的核心员工群体流失现象在行业中具有一定的典型代表性，通过对本文研究结论及经验的总结，结合理论分析与实证研究，试图利用个案，以期为存在类似问题的相关企业提供有益的参考和借鉴。

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第二节   研究的思路与方法

一、研究内容

本文以 YD 公司核心员工群体为主要研究对象，从企业战略定位、经营管理及人力资源管理的角度出发进行研究，通过对企业核心员工群体识别定位、组成状况、流失现状分析，对 YD 公司核心员工群体流失的具体原因进行论述，并针对性地提出防范核心员工群体流失的对策及具体措施。

二、采取的研究方法

（一）文献查阅法

通过多种途径收集有关企业（特别是中小民营企业）核心员工群体流失现状、原因及对策的文献资料。主要包括查阅相关著作、论文、杂志期刊以及网站，了解核心员工群体流失问题在国内外的研究现状及成果，掌握本研究课题范畴的最新研究动态。

（二）实证研究法

深度访谈法：为全面了解核心员工群体离职的多方面原因，对 YD 公司已离职核心员工进行深度访谈，并对公司现有核心员工、一般员工分别进行了工作满意度及离职倾向访谈，以揭示离职的潜在动机、信念、态度和感情，通过对访谈对象的对比分析，归纳总结出核心员工群体离职的原因。

问卷调查法：为更深入调查 YD 公司核心员工群体流失的根本原因，本文在对离职员工和在职员工深度访谈结论归纳的基础上，分类别扩展设计出调查问卷使之更为丰富全面，并对回收的调查问卷进行了统计分析。

（三）研究采用的技术路线

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第二章  相关理论研究综述

第一节   国外研究成果

一、员工流动理论

（一）员工流动的概念

皮扎姆和宋伯格（Abraham. pizam and Steven W.Hhomburg）认为：“员工流动包括自愿流动和非自愿流动。非自愿流动大多是被企业解雇或被迫辞职，而自愿流动则是出于员工个人的原因。”莫布雷则认为员工流动是一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。

（二）勒温的场论

美国著名的心理学家勒温（Lewin）认为个人能力、条件及其所处的环境直接影响其工作绩效。假若员工处于不利的环境之中（专业不对口、人际关系恶劣、待遇不公平、办公条件差、领导作风专断、心情不舒畅、不尊重知识和人才等），将很难发挥聪明才智取得较好业绩。当个人无法改变环境时，为追求自身价值的实现，会选择到一个更适宜的环境中去工作，这就是员工流动。

（三）库克曲线

美国学者库克（Kuck）提出的人才创造力曲线指出人才在某一领域或某一项工作中的创造力并非持续增长而是随着时间的推移下降并稳定在一个固定值，如不改变工作内容及环境，创造力将在低水平上徘徊不前，人才只能到一个新环境中去走下一个库克曲线。

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第二节   国内研究现状

一、员工流失理论模型

（一）感知理论

毛友根教授建立了感知理论反馈模型，提出员工流出的因素是多方面的，员工流出与否是个体对众多流失要素进行综合分析、比较、判断和反馈的循环决策过程。

（二）员工流失的推拉力模型

我国学者通过整理员工流失的各类因素，总结出员工流失的推拉力模型。指出员工在四种力（内拉力、外拉力、内推力、外推力）的综合作用下，做出离职决策。当内拉力+外推力﹤内推力+外拉力时，员工将产生离职意愿；反之，员工会选择继续留在企业。也可能仅有内推力将其推出原企业或仅有外拉力将其拉向新企业。

内推力（反向形成内拉力）。组织因素：长期发展受限（缺乏晋升、成就实现等）；管理问题（缺乏民主管理、管理质量低、工作方法不正确、授权过窄、信任缺失等）；薪酬分配制度不合理；企业文化（与个人价值观相悖）。个人因素：工作满意度低、人际关系失衡、压力过大、家庭因素。

外拉力（反向形成外推力）。社会因素：国家提倡流动的政策、行业前景黯淡、外部工作机会较好等。

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第三章  YD 公司背景介绍及核心员工群体的识别.............14

第一节  YD 公司简介.................14

一、YD 公司简介与业务范围.......... 14

二、YD 公司发展环境分析..................... 14

三、YD 公司组织现状..... 18

第四章  YD 公司核心员工群体流失原因分析...................25

第一节  YD 公司的人力资源状况................25

一、YD 公司员工构成情况及人力资源管理现状......................... 25

二、YD 公司员工流失状况............. 28

第五章  YD 公司核心员工群体流失问题的对策建议................39

第一节  YD 公司核心员工群体流失问题的解决模式.........39

第二节  YD 公司减少核心员工流失问题的改进策略及措施................40

一、社会层面的应对 ................. 40

二、企业管理层面 ................... 40

第五章  YD 公司核心员工群体流失问题的对策建议

第一节   YD 公司核心员工群体流失问题的解决模式

根据对 YD 公司核心员工群体流失原因的调查，列举出公司核心员工离职的关键因素，参照莫布雷模型，提出 YD 公司核心员工群体流失问题的解决模式。

通过分析 YD 公司核心员工群体流失的具体原因，有针对性地提出一些改进策略及具体措施，目的是通过企业自身提升及人力资源管理改善吸引核心员工并挽留部分离职员工，保证公司的正常运转。YD 公司在做出积极改变后，这些策略和措施会留住一部分核心员工，缩小企业和核心员工在价值目标上的差距，目标一致性增强后，核心员工的离职意愿会降低。同时，考虑核心员工流失的必然性，还需考虑与离职员工建立长期交往沟通的渠道，为公司长远发展和形象提升创造良好环境。

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第六章  结论

本文在总结国内外学者的研究资料和企业管理实践基础上，运用深度访谈和问卷调查的研究方法，对 YD 公司核心员工群体流失的主要因素进行分析论述，并针对性地提出了减少公司核心员工流失问题的改进策略、变革策略，并配套相应的措施。在 YD 公司高层领导的支持下，对公司核心员工流失状况的调查研究是真实规范的，，基本符合 YD 公司的实际情况。

通过对 YD 公司核心员工群体流失原因的研究分析，得知导致 YD 公司近 2年来核心员工离职率居高不下的原因在社会因素、组织因素、个人因素三个维度均有体现，其中影响最大的是企业的自身组织因素。主要包括：企业发展前景不理想，部门分工不明、管理混乱；企业人力资源战略规划不明，缺乏职业生涯规划指导；核心员工的个人长远发展受到限制，晋升机会少；绩效考核与薪酬分配存在不公平现象；福利和激励措施单一；针对性培训缺乏；领导者管理技能欠缺导致管理粗暴等。同时，行业人才竞争加剧、员工工作满意度低在一定程度上促进了 YD 公司核心员工的离职。

针对 YD 公司核心员工离职的原因，本文首先阐述减少核心员工流失的改进策略及具体措施，包括社会层面的应对、企业管理改善及人力资源管理改进几方面。企业经营管理改善包括建立良好企业形象、提倡以人为本的管理思想、加大文化环境建设、营建良好的工作环境氛围。人力资源管理改进包括五大层面：一、获取层面：做好人力资源战略规划、适当提高核心员工的招聘条件、提供真实职位预览、完善招聘流程；二、保留层面：增强绩效考评的公正性、设计合理的薪酬体系并注意薪酬发放的公平性、推行自助餐式的福利计划、建立核心员工动态管理系统；三、发展层面：指导核心员工开展职业生涯规划、加大针对性培训、工作再设计的工作丰富化、加强沟通减少“主管问题”、构建学习型组织、实施利润分享计划并推进核心员工持股计划；四、协调层面：增加弹性工作时间、提供核心员工援助计划、尽力挽留；五、离职员工的后续管理：重视离职面谈、建立终身交往的理念。

参考文献（略）