EPC项目中设计单位牵头联合体的管理研究

发布时间：2020-04-10 00:36

【摘要】：自2016年起,国家和地方相继出台多项政策,进一步推进工程总承包的发展。通过实现设计、采购、施工等阶段工作的深度融合,实现工程建设质量的大幅提升,行业效益的整体提高。随着EPC项目数量的增多及专业技术的发展,工程行业关联度越来越大、项目规模也日趋庞大,这对项目管理水平要求越来越高,仅凭一家企业,很难单独完成工程总承包。而且在我国,多数设计单位和施工单位发展相对专业化,具备设计、采购、施工等综合能力且满足复杂EPC项目要求的单一企业并不是很多。因此,为更好的整合资源,获取更大的竞争优势,以联合体形式承接项目的数量日益增多。但这其中多数是以施工总承包单位作为为牵头人的联合体,受传统施工单位的影响与制约,设计的主导作用不能在工程建设与项目管理中充分体现出来,一定程度上影响了 EPC项目的应用效果。而随着工程实践,业主单位渐渐发现部分施工总承包单位设计能力与施工能力发展不均衡,当设计不可控时,会使项目出现工程变更,严重的导致工期拖延,预算费用增加,甚至出现质量问题。设计单位牵头的联合体形式应运而生,并逐渐被市场接受并推广,如今国家大力推进EPC项目的发展,也鼓励采用设计单位牵头的联合体形式进行项目承包。这正是因为工程界人士已经认识到设计在整个工程项目实施中所处的位置及整个项目的重要性,对设计单位牵头联合体的管理研究就显得尤为重要。但由于设计单位管理理念转变需要过渡时间,缺少懂施工技术、懂项目管理的复合型人才,另外与施工企业相比,缺少施工经验和对施工过程的把控。所以,当设计单位作为联合体的牵头人,应该如何开展联合体管理,管理的关键是什么,这正是本文所要研究的问题。本文首先对国内外关于工程总承包、联合体管理等方面的文献进行归纳梳理,总结出目前关于联合体承包EPC项目的研究方向主要集中在项目管理,关于设计单位牵头联合体管理的内容比较少。其次本文通过对设计单位牵头联合体特点及运作方式研究的基础上,结合专家访谈得到的数据分析,识别筛选出设计单位牵头联合体管理的四个关键要素,分别是联合体管理的合作伙伴、组织架构、优化收益分配机制和风险防范机制。之后重点对以上四个要素进行详细分析。最后根据关键要素分析得出的一些结论,提出针对性的管理建议。希望可以使设计单位牵头的联合体能够更好地发挥专业力量,通过优化设计,实现EPC项目的真正价值。
【图文】：

工程项目,联合体,设计单位,模式

尽管国内外工程项目有区别，但本文可以为设计单位以联合体牵头形式进逡逑入海外ＥＰＣ项目的管理提供一定的参考，设计单位在把握项目技术要求的基础上，逡逑通过合理有效的联合体管理，降低自身风险，充分发挥联合体中设计单位的核心逡逑作用，保证ＥＰＣ项目的圆满落地及后期运行。逡逑１．２国内外研究现状逡逑ＥＰＣ项目的出现经历了一个漫长的发展。从１４世纪开始，工程项目最初是由逡逑业主直接雇佣工人进行工程建设。后来，由营造师负责设计和施工，这与当时的逡逑社会生产力的发展和建设规模的扩大，近代建设项目由于投资大、结构和技术复逡逑杂等原因，产生了设计、施工、供应、管理等专业化分工，即由“合”变“分”，逡逑分阶段、分专业的平行承发包模式遂成为主流的施工模式。但随着业主适应市场逡逑要求的变化，加上信息技术等科技的高速发展，专业分工的进一步整合重新被人逡逑们所认同，，项目模式出现由“分”变“合”的新趋势，逐步演变为设计一施工总逡逑承包（ＤＢ模式）、设计一施工一供应总承包（ＥＰＣ模式）、ＣＭ模式、ＰＭ模式、逡逑ＭＣ模式以及ＢＯＴ等多种模式并存的局面［３］。其演变趋势如图１－１所示。逡逑

运作程序,联合体,设计单位

常关键的作用。这也正是国家目前开始鼓励由设计单位担任联合体牵头方的重要逡逑原因。ＥＰＣ项目实施的过程中，联合体中的牵头方要进行主要的协调与管理工作，逡逑当设计单位作为牵头方时，与施工单位担任牵头方相比，其在优化设计上会更积逡逑极主动，这可以最大限度保证ＥＰＣ项目的实施价值。设计单位牵头联合体在一个逡逑ＥＰＣ项目中的运作程序通常如图２－１所示。逡逑
【学位授予单位】：北京交通大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2018
【分类号】：TU71

【参考文献】